Deuda emocional, dependencia y lealtad en la empresa familiar

Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.

 

No le llames tonto, dile que la realidad es compleja

La complejidad se ha vuelto material de postureo para unos, licencia de manipulación y de abuso de poder para otros, o propuesta de excepcionalidad para otros tantos. Hoy día no es necesario que llames tonto a alguien, basta que le repitas que es normal que no se entere porque la realidad que tiene delante es compleja. Con este argumento queda progresivamente desclasificado.

Cuando intervengo en coaching directivo, en acompañamiento a un equipo, o en una transformación del sistema, trato de entender aquellos comportamientos, decisiones, conversaciones, hábitos o prácticas que dificultan la adaptación y competitividad del sistema. El desajuste es entre la ambición expresada y la adaptación lograda.

Un organigrama matricial con un equipo directivo fracturado añade complejidad, la ambigüedad en los mensajes o en las decisiones de los líderes también, y por supuesto la tendencia del líder supremo a situarse en el origen y en el final de todos los intercambios y decisiones, la multiplicación de correos y de conversaciones de mala calidad, o la disfunción de unos y de otros en el ejercicio del rol profesional encomendado (ej.: las relaciones de poder, la corrupción, la humillación, el déficit de autoridad, el déficit de autocontrol o el de escucha, etc.). Todas estas dinámicas humanas contribuyen a la llamada complejidad adaptativa.

Mi propósito no es ayudar al directivo a gestionar la complejidad, lo cual sería pretencioso. Mi propósito es ayudar al directivo, al equipo y al sistema a reducir la actual complejidad y a caminar hacia la sencillez, trabajando en un propósito común para que la anhelada adaptación sea posible. La sencillez es el camino de la complejidad.

Tal propósito no es posible si yo sobre-prometo, porque el camino de la sencillez también requiere un esfuerzo de aprendizaje, que corresponde al cliente.

el calendario laboral-cultural español

El calendario laboral-cultural español no sigue el año civil; es un calendario de apretones, evasiones, emociones e impulsos:

  • Enero es medio mes de trabajo, entre que todo el mundo quedó agotado del cierre del año fiscal anterior y los estragos de las fiestas Navideñas. Hay que compartir lo bien o lo mal que se pasaron las Navidades. Ya te digo.
  • En febrero están los carnavales.
  • Para marzo quien más y quien menos se toma su semanita, ya sea para esquiar, para ir a las Fallas valencianas o para huir de las Fallas valencianas, o para yo que se qué.
  • En abril, que si la Semana Santa, que si la Feria, que si el Rocío, que si San Jordi.
  • Mayo es siempre muy mal mes, entre puentes, comuniones, la semana de los patios cordobeses…. Como algún equipo de fútbol esté en semifinales de la Champions o de la Copa de Europa, ya ni te cuento.
  • En junio la agenda está a tope de reuniones y de ferias, además de alguna boda. Si hay fútbol, apaga y vámonos.
  • En julio todos quieren correr, ya sea en los Sanfermines, o para cerrar asuntos antes de irse a la playa o antes de que se vayan otros de vacaciones; en Julio parece que el mundo se acaba en este país. Desde mitad de mes comenzamos es escuchar: “ya para Septiembre…porque cerramos en Agosto”.
  • En agosto ya te puedes morir en este país, todo está cerrado, todo el mundo anda de vacaciones. Y los que tienen que servir a los que se han ido de vacaciones, o se quejan y sirven mal, o andan enfadados, o se ponen en huelga.
  • Septiembre es muy complicado, entre el síndrome posvacacional de aquellos que van por pasillos, máquinas de café y veredas durante días para poner su cuerpo a punto, los correos acumulados, la vuelta al cole de los hijos, los kick-off de los que parecen enganchados a kick-offs y a retiros para evadirse del espacio habitual del curro, o quitar el atasco de trabajo de lo que no se quiso hacer en julio porque se “estaba sin estar” y de lo que no se pudo hacer en agosto porque “no se estaba”.
  • En octubre viene el Pilar, entre puentes y permisos especiales.
  • En noviembre, empezamos el mes a preparar los presupuestos y eso es como el mantra, y lo acabamos con Halloween, que es el único momento del año en que se puede hacer “caza de brujas” en el trabajo; el resto del año también se hace caza de brujas pero no se dice.
  • Y en diciembre ni te cuento: entre festivos ampliables a puentes, concatenaciones de comidas y de cenas navideñas que invaden el tiempo de trabajo, la lotería y otras coñas marineras, las pre-cenas y las post-cenas . En diciembre todo el mundo quiere quedar con todo el mundo, hasta aquellos que te han ignorado todo el año dicen que quieren verte…como para quitarse la culpa. En Diciembre, te envían felicitaciones los contactos que no te quieren ver.

La relación de dependencia y la amputación de capacidades

Numerosas relaciones profesionales suceden con el propósito de inducir dependencia de una de las partes con respecto a la otra. La dependencia a que me refiero no es la jerárquica, que es la oficial y por lo tanto la legítima. Me refiero a una dependencia más invisible y sutil que busca a establecer una relación asimétrica donde debería ser de pares (“somos pares, pero no somos equivalentes, yo soy más que tú, yo te quiero llevar a mi terreno, yo quiero que hagas lo que me a mí me conviene, yo no quiero que me hagas hacer lo que no me apetece”).

La búsqueda de una relación de dependencia es de carácter manipulativo, si el otro busca esa relación conmigo. También puede ser de carácter auto-manipulativo, si yo mismo busco esa dependencia con el propósito de reducir mi ansiedad, con el de evitar mi responsabilidad por el trabajo bien hecho, con el de evitar la confrontación con quien trata de manipularme, o con el de conseguir protección de quien aparenta ser más poderoso que yo.

La manipulación para inducir dependencia nunca sucede desde un propósito explícito, sino que se actúa de manera sutil, en cada intercambio, como si fuese normal, e incluso con una sonrisa de oreja a oreja. El manipulador hace de su inseguridad un arma de sometimiento de otros, rozando si cabe la perversidad.

Una consecuencia habitual de la relación de dependencia es que la otra parte hace una amputación de sus capacidades para evitar tensión e incluso romper la relación. Nos emocionamos hablando del empoderamiento, el emprendimiento, la creación o el compromiso, y censuramos hablar sobre la amputación de capacidades que conllevan numerosas relaciones.

El déficit de sentido que conocen numerosos profesionales hace que persigan una relación de manipulación con sus propios compañeros porque ésta les resulta más excitante que la misión asignada al rol, la cual se ejecuta a menudo desde múltiples contradicciones.

 

El escenario de la muerte

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.