El rol profesional

Una problemática habitual en coaching es la forma en que nos comprometemos con el rol profesional. Venimos al trabajo por y para ejecutar el rol profesional. Algo a priori tan sencillo resulta difícil de llevar a cabo: nos comprometemos a medias, renqueamos con las responsabilidades, incurrimos en abusos, sobreactuamos para ocultar nuestra incompetencia, hacemos una lectura personal y, peor aún, nos zafamos con facilidad del rol. Salirse del rol es un deporte popular.

El rol profesional requiere autocontrol, es decir, concentración. También requiere autoorganización de manera sostenida. Alguien disperso y poco organizado difícilmente hará bien su trabajo. Desgraciadamente, la digitalización contribuye a la baja concentración y a la dispersión.

Dicho lo cual, por mucho lustre social que este nos dé, no somos el rol profesional que hacemos porque todos tenemos otros roles de vida. Cuando como personas nos confundimos con el rol profesional, acabamos atrapados y eso nos empequeñece. Para muchos Directivos su única valía se la otorga el rol profesional, por eso se presentan al mundo primero y ante todo desde el personaje del rol: yo soy el Director X.

El individuo tiene que tener clara su ambición y la responsabilidad que ésta le supone en el ejercicio del rol. La empresa tiene que tener clara la misión y los recursos asignados al rol.

Al igual que los individuos nos zafamos del rol, las empresas no siempre aclaran la misión y principales responsabilidades del rol:

  • En los organigramas matriciales, las fronteras entre roles son difusas, dando lugar a discusiones y conflictos de territorios que drenan mucha energía.
  • En determinados proyectos, la Dirección asigna una misión imposible de llevar a cabo, drenando la energía y compromiso de los miembros del proyecto.

Mi mejor deseo en 2019 para todos es “sed buenos profesionales”.

La complexité adaptative

La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.

 

El martirio en el trabajo

El sentimiento de martirio es común en el trabajo; consiste en escenificar que uno se está sacrificando para que algún miembro, el grupo entero o la empresa se beneficien. El martirio es la sobreactuación siguiente al sentimiento de sacrificio.

¡A mí me están chuleando! Esto es un abuso. Parezco el tonto de la casa. Aquí nos sacrificamos algunos para que otros vivan a cuerpo de reyes.

Sucede efectivamente que cuando un grupo está en posición degradada, necesita de uno de sus miembros para depositar su caca e incluso le acaba sacrificando. No es el caso que trato aquí. Tampoco el derivado de las situaciones reales de abuso.

Al martirizado le duele todo. Está poseído por la tristeza y la desesperación. No porque se sienta mal reconocido, sino porque se siente mal querido e incluso abusado. Ve una intención deliberada en lo que le está sucediendo. Tiene la fantasía de que su martirio le elevará al altar. Mejor hacer que los demás se sientan culpables por lo que no hicieron por uno. El postureo del martirizado tiene forma de ejercicio de poder, es un poder ejercitado desde una posición baja, que también es muy poderosa.

Tontura 6.0

Tontura 6.0 es la última versión. Como pasa con los detergentes, esta versión lava más blanco que las anteriores y por lo tanto las desclasifica.

Tontura 6.0 supera al Lean 4.0, que ya ha cubierto cuatro versiones, y a otras tantas prácticas que andan más o menos por el mismo kilómetro. Con mi tontura 6.0 voy dos pueblos adelantado. Genero envidia.

Hace años pude señalar en este blog que una de las tendencias que se iba consolidando en nuestras sociedades digitalizadas era la dilución progresiva de nuestra concepción del tiempo continuo e historicista, para adoptar versiones discontinuas (1.0….6.0). No hace falta que cambiemos gran cosa, mismo perro con distinto collar. Basta con etiquetar una nueva versión, etiquetar tiene menor coste que cambiar, copiar tiene menor coste que aprender.

Las versiones discontinuas cumplen la función de la obsolescencia programada de nuestra propia capacidad o de nuestro sentido común. La versión 6.0 hace retrógrada a la 4.0, aunque sea en disciplinas diferentes. Hasta hace poco la versión 2.0 era la pera limonera de la innovación. Hoy día, la versión 1.0 es materia de paleontología, de cuando la sociedad digital iba al kindergarden.

El mundo no se regirá por años, o por pasado-presente-futuro, sino por versiones. Una vez metidos en la era versionada, las máquinas podrán acelerar la obsolescencia humana. A esta cadencia, hacia 2020 algunas prácticas y modelos estarán por la versión 10.0.

Renault: crisis sistémica por abuso de poder

Los modelos sistémicos deben considerar no sólo el cambio, la adaptación o el desempeño del sistema, sino también las condiciones que hacen emerger la crisis sistémica. Tuvimos la crisis sistémica de Volkswagen, ahora toca la de Renault, con la detención en Japón de Carlos Ghosn por abuso de poder y fraude fiscal.

Renault ha sufrido hoy un fuerte castigo en los mercados, tendrá que destituir a su Presidente, que pasa de la condición de estrella a la de estrellado.

El abuso es un mal uso del rol, a menudo para mejorar la cuota de poder; el abuso es una forma de mangoneo para obtener beneficios emocionales y económicos. En mi modelo de seis pilares establezco que una de las dinámicas que conducen a la crisis sistémica es la recursividad que se establece entre el pilar del Poder y el pilar del Resultado.

El comportamiento de Carlos Ghosn ya había llevado a Renault a la crisis sistémica. El Consejo de Administración de Renault no se había dado por enterado.