el calendario laboral-cultural español

El calendario laboral-cultural español no sigue el año civil, es un calendario de apretones y de emociones:

  • Enero es medio mes de trabajo, entre que todo el mundo quedó agotado del cierre del año anterior y los estragos de las fiestas Navideñas.
  • En febrero están los carnavales.
  • Para marzo quien más y quien menos se toma su semanita para esquiar.
  • En abril, que si la Semana Santa, que si la Feria, que si el Rocío, que si San Jordi.
  • Mayo es siempre muy mal mes, entre puentes, comuniones, semana de los patios. Como algún equipo de fútbol esté en semifinales de la Champions o de la Copa de Europa, ya ni te cuento.
  • En junio la agenda está a tope de reuniones y de ferias, además de alguna boda. Si hay fútbol, apaga y vámonos.
  • En julio todos quieren cerrar cosas antes de irse a la playa, parece que el mundo se acaba.
  • En agosto ya te puedes morir, todo está cerrado, todo el mundo anda de vacaciones.
  • Septiembre es complicado, entre el síndrome posvacacional, la vuelta al cole y los kick-off.
  • En octubre viene el Pilar, entre puentes y permisos especiales.
  • En noviembre ya empezamos a preparar los presupuestos.
  • Y diciembre ni te cuento: entre festivos, comidas y cenas navideñas.

La relación de dependencia y la amputación de capacidades

Numerosas relaciones profesionales suceden con el propósito de inducir dependencia de una de las partes con respecto a la otra. La dependencia a que me refiero no es la jerárquica, que es la oficial y por lo tanto la legítima. Me refiero a una dependencia más invisible y sutil que busca a establecer una relación asimétrica donde debería ser de pares (“somos pares, pero no somos equivalentes, yo soy más que tú, yo te quiero llevar a mi terreno, yo quiero que hagas lo que me a mí me conviene, yo no quiero que me hagas hacer lo que no me apetece”).

La búsqueda de una relación de dependencia es de carácter manipulativo, si el otro busca esa relación conmigo. También puede ser de carácter auto-manipulativo, si yo mismo busco esa dependencia con el propósito de reducir mi ansiedad, con el de evitar mi responsabilidad por el trabajo bien hecho, con el de evitar la confrontación con quien trata de manipularme, o con el de conseguir protección de quien aparenta ser más poderoso que yo.

La manipulación para inducir dependencia nunca sucede desde un propósito explícito, sino que se actúa de manera sutil, en cada intercambio, como si fuese normal, e incluso con una sonrisa de oreja a oreja. El manipulador hace de su inseguridad un arma de sometimiento de otros, rozando si cabe la perversidad.

Una consecuencia habitual de la relación de dependencia es que la otra parte hace una amputación de sus capacidades para evitar tensión e incluso romper la relación. Nos emocionamos hablando del empoderamiento, el emprendimiento, la creación o el compromiso, y censuramos hablar sobre la amputación de capacidades que conllevan numerosas relaciones.

El déficit de sentido que conocen numerosos profesionales hace que persigan una relación de manipulación con sus propios compañeros porque ésta les resulta más excitante que la misión asignada al rol, la cual se ejecuta a menudo desde múltiples contradicciones.

 

El escenario de la muerte

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

De la “albañilería en general” al especialista

¿Es la “albañilería en general” el concepto que mejor nos define profesionalmente? Nos cuesta reconocernos como especialistas. Coincidí reciente en un seminario con aspirantes a emprendedores cuya aspiración les transportaba a distintas profesiones a la vez. Ciertamente distintas entre sí. Muy distintas ¿Somos gente aspirante a generalistas? ¿Somos gente que lo mismo planchamos un huevo, que freímos una corbata?

Hay aspectos significativos de la competencia que quiero señalar:

  • El generalista suele ser oportunista: elige una amalgama de oficios para evitar confrontarse con su limitación (incompetencia) para progresar y ser el mejor en uno de ellos. Esta baja exigencia de especialización viene facilitada por la baja exigencia del cliente, que se conforma con lo que le echen. La exigencia hace buenos especialistas.
  • Dentro de su sector, el generalista dice “sí a casi todo” porque de lo contrario teme ser abandonado. Su problema es la entrega del valor prometido.
  • El especialista muestra mayor autocontrol en el ejercicio de su rol. El autocontrol requiere esfuerzo y concentración, requiere reprimir nuestra tendencia natural a la dispersión.
  • El especialista está tan pendiente de la perfección de lo que ya sabe como de la imperfección de lo que aún puede aprender.
  • El especialista se dota de las mejores herramientas, también muestra una maestría del proceso, equilibrando el sentir, el pensar y el hacer. El trabajo del especialista es un trabajo limpio, en el sentido literal y en el metafórico.

No podemos ser buenos en todo.

Fútbol: Lo que le falta a la H para llegar a la Z

El fútbol es un deporte en el que 22 jugadores corren detrás de una pelota y la selección española se pone porterías horizontales, como en los colegios.

  1. Un líder no trata a los miembros del equipo de “sus chicos”; todos han venido a ejecutar un rol profesional: ni el líder es amiguete de…ni los demás tampoco.
  2. Un líder exige y organiza al equipo para lograr resultado; que el equipo ande revoloteando por el campo, haciendo sus piruetas y sus avionetas no es indicio de buena contribución. No basta con desplazar aire, también hay que producir energía.
  3. Un líder no carga con toda la responsabilidad por el mal resultado, cada miembro del equipo tiene su responsabilidad.
  4. Un líder no debe esperar a alinear el equipo correcto diez minutos antes del final, cuando ya vio lo poco que dieron de sí los 90 x 2 minutos de encuentros anteriores.
  5. Un líder no confunde el “triki traka” para un lograr objetivo vertical, con el “chiki chaka” de un paseo horizontal.
  6. Un líder no vive del cuento de “lo que nos dio éxito es lo que hay que repetir”, porque ignora que los demás equipos ya conocen el antídoto contra esa propuesta de valor.
  7. Un líder tiene más de un escenario plausible en la cabeza; uno de ellos es el escenario de la muerte: ¿qué podría suceder en mercado que nos hiciese desaparecer?
  8. Un líder entiende que una forma común que tiene su equipo de expulsarlo es perdiendo.