El poder tiene varias actuaciones: el poder sobre, el poder para, el no-poder, el poder sobre-actuado, el mangoneado, y el poder cuánto o contra-poder. Todas están en permanente interacción. En los procesos de coaching exploramos todas las actuaciones del poder con el propósito de: sanar al directivo en el ejercicio del rol, mejorar la calidad de la relación en el equipo, y mejorar la marcha del negocio.

El poder sobre

El poder sobre es la actuación orgánica, la oficial o estructural de la organización. Es el poder de la jerarquía, que establece prioridades y controles en la empresa. Quien tiene el poder oficial a veces no tiene recursos para tal responsabilidad y abusa desde el postureo y el mangoneo. En las sesiones grupales para desarrollar el poder “para”, el representante del poder “sobre” se siente más legitimado para hablar más y para sentar cátedra con su palabra, consiguiendo el efecto contrario de lo que se pretende.


Yo soy quien digo lo que hay que hacer, que para eso soy el jefe.

El poder para

El poder para es la actuación desde el empoderamiento, antagónico al sentimiento de enajenación. El compromiso, la capacidad de influencia y la de interdependencia son sus representantes. Uno se siente adecuado y legitimado para decir o para hacer. La persona y el rol están alineados. Desde el liderazgo colaborativo, el poder “para” viene aumentado desde el poder “con”, que es la fuerza del equipo.

Siento más claridad sobre lo que tengo que hacer, compartimos una misma visión.

El no poder

El no poder es la actuación del poder desde la posición baja. Consiste en no darse por enterado, en declararse imposibilitado, o en parecer tonto para que el otro nos salve o nos perdone. Todos conocemos a alguien que actúa muy bien su no-poder con tal de ser exonerado de una misión o de una tarea propia del rol que ha aceptado. También conocemos a salvadores que se rescatan salvando a los imposibilitados.


No puedo, no sé, no entiendo, dime tú…sácame tú de aquí…es que tengo que. 

El poder sobre-actuado

El poder sobre-actuado es una performance o un pavoneo para exhibir poder. Esta performance se actúa en pequeñas dosis a lo largo de múltiples interacciones verticales y horizontales.


A mí me están chuleando, yo siempre tengo que cargar con el muerto ¡¡nadie juega con el pan de mis hijos!!

El poder mangoneado

El poder mangoneado significa el mal uso o abuso del rol profesional con el propósito de obtener un beneficio económico, relacional o emocional. Las relaciones oficiosas e irracionales pueden mostrar más poderío que el poder oficial.


Poco sabes cuánto me decepcionas, lo que eres me lo debes a mí. 

El poder cuánto

El poder cuánto o contra-poder es la actuación de probar cuánto poder tiene uno sobre quien ostenta el poder, cuánto poder tiene uno sobre el equipo o cuánto poder tiene uno respecto a la norma ¿Cuánto poder tiene mi jefe? ¿Cuánto puedo desestabilizar y hacer dependiente al equipo de mí juego? ¿Cuánto puedo mover la norma colectiva? Hay gente especialista en tensar la cuerda, en mover los límites. Sentir su poderío les resulta más excitante que la misión asignada al rol.

¿Tu desempeño del rol profesional es adecuado? Tú no eres el rol profesional que desempeñas. Del mismo modo que tú no eres el MBA del que presumes. Esta es una afirmación difícil de comprender por muchos directivos. Unos viven atrapados por su rol profesional. Otros creen que su éxito profesional les legitima. Y otros se presentan al mundo desde ese rol profesional poderoso que representan. Todos somos más que el rol profesional que desempeñamos o el MBA que conseguimos.

El rol profesional requiere de una capacidad para actuar (“enrolado o dentro del rol”). Y de otra capacidad para reflexionar (“pensado o fuera del rol”). Un propósito del coaching directivo es precisamente ayudar al profesional a reflexionar sobre su dimensión actuada con el propósito de mejorar sus capacidades en el desempeño del rol. Salir del escenario para mejor entrar. Bajar del pedestal para mejor subir.

Este ejercicio no es fácil. La imperfección confronta a unos con el sentimiento de culpa. Para otros, significa abrir su herida narcisista. Cuando se conoce la gloria y el éxito solo se puede enseñar, nunca aprender. Hacen falta dosis de humildad.

Pedirle al directivo que preste atención a la forma en que ejecuta el rol es importante para que mejore su nivel de conciencia y de auto-control ¿Qué hay en mí que podría estar influyendo en mi manera de desempeñar este rol?

El autocontrol está vinculado con la atención y la concentración. La fatiga o el estrés reducen el nivel de concentración y por lo tanto el autocontrol. Uno se pone en piloto automático, dando la impresión de lo contrario.

Muchas reuniones se alargan porque aparecen dispersiones, digresiones fruto de la caída del autocontrol de uno o de varios miembros. A menudo los participantes a la reunión vienen sin propósito alguno a las mismas, es decir, vienen esperando nada, que ya es mucho. Otras veces vienen sin prepararse o sin leerse los documentos, y se vuelven especialistas en asar a sus compañeros con preguntas, como para mostrar que tienen mucho interés. Todos hemos conocido reuniones en las que los perezosos tratan de controlar a los que curran.

El autocontrol está vinculado con la ambición y con la exigencia en el desempeño del rol. Queremos conquistar el mundo, pero nuestro déficit de autocontrol nos impide auto-organizarnos. Nos dispersamos como el viento en la llanura. Lo mismo planchamos huevos que freímos corbatas. Ante tal descalabro personal, preferimos seducir a los jefes para que nos apliquen un descuento en la exigencia. O preferimos quejarnos de que si no conseguimos la excelencia es porque estamos rodeados de incompetentes.

Una problemática habitual en coaching es la forma en que nos comprometemos con el rol profesional. Venimos al trabajo por y para ejecutar el rol profesional. Algo a priori tan sencillo resulta difícil de llevar a cabo: nos comprometemos a medias, renqueamos con las responsabilidades, incurrimos en abusos, sobreactuamos para ocultar nuestra incompetencia, hacemos una lectura personal y, peor aún, nos zafamos con facilidad del rol. Salirse del rol es un deporte popular.

El rol profesional requiere autocontrol, es decir, concentración. También requiere autoorganización de manera sostenida. Alguien disperso y poco organizado difícilmente hará bien su trabajo. Desgraciadamente, la digitalización contribuye a la baja concentración y a la dispersión.

Dicho lo cual, por mucho lustre social que este nos dé, no somos el rol profesional que hacemos porque todos tenemos otros roles de vida. Cuando como personas nos confundimos con el rol profesional, acabamos atrapados y eso nos empequeñece. Para muchos Directivos su única valía se la otorga el rol profesional, por eso se presentan al mundo primero y ante todo desde el personaje del rol: yo soy el Director X.

El individuo tiene que tener clara su ambición y la responsabilidad que ésta le supone en el ejercicio del rol. La empresa tiene que tener clara la misión y los recursos asignados al rol.

Al igual que los individuos nos zafamos del rol, las empresas no siempre aclaran la misión y principales responsabilidades del rol:

  • En los organigramas matriciales, las fronteras entre roles son difusas, dando lugar a discusiones y conflictos de territorios que drenan mucha energía.
  • En determinados proyectos, la Dirección asigna una misión imposible de llevar a cabo, drenando la energía y compromiso de los miembros del proyecto.

Mi mejor deseo en 2019 para todos es “sed buenos profesionales”.

La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.