Management by Intuition

Management by Intuition

During this online event, business coach and international trainer Martijn Meima will tell you more about management by intuition. How can you use your intuition in business? Martijn Meima will explain the 5 steps to becoming effortlessly successful by using your intuition. He will talk about different methods like constellations and visualisations. Interestingly he has found a way to let you experience an intuitive exercice during this online event!
Free online session, in English: February 19, 6:00 to 7:30 pm, CET (UTC+1). Here is the Zoom link: https://zoom.us/j/549213422
So sign up and boost your intuition, yourself and your business!

 

Les 20 ans de SoL France

Les 20 ans de SoL France

Cette année, SoL France http://www.solfrance.org/ fête ses 20 ans. Cette communauté apprenante avait été lancée par un petit comité d´enthousiastes marqués par la foi, l´énergie et les croyances d´Irène Dupoux-Couturier. Irène a mis en rapport des tas de gens dans le monde et s´est investie pour transformer les mentalités.

Personnellement, je suis rentré en contact avec le réseau SoL en 2005, lors du Forum mondial à Vienne. Dans ce Forum, j´ai rencontré Etienne Collignon.

En plus des nombreuses conversations avec Irène et avec Etienne, ces 12 dernières années j´ai eu à échanger et à collaborer avec d´autres membres de SoL France (Alain de Vulpian, Jacques Chaize, Agnès Cabannes, Pierre Goirand, Olivier Arnoud, Lorraine Margherita, Elysabeth Martini, Danièlle Darmouni, Marion Chapsal, Sylvie Mattera, Camila Amaya Castro, etc.), surtout lorsque cette communauté a organisé le Global Forum en 2014, à Paris. Des vrais croyants des systèmes humains apprenants, je dois dire, des personnes qui ont beaucoup investi sur l´apprentissage des organisations.

Pour moi, qui suis en contact avec la société française depuis belle lurette, j´ai senti une concomitance entre les apprentissages de SoL France et l´évolution de la France vers un pays qui à commencer à croire dans une nouvelle forme d´apprendre et de prendre ses opportunités.

En plus d´une publication d´anniversaire, SoL France prépare un évènement du 6 au 9 novembre avec la plus que probable présence de Peter Senge. En tant que Chairman de Global SoL, nous donnerons notre appui à la nouvelle équipe de SoL France.

Intégrer l´intelligence collective

Intégrer l´intelligence collective: voici le sujet sur lequel je devrai dialoguer pendant une heure lors des Journées Nationales de Formation des Bibliothécaires, le 11 et 12 janvier  http://nouveauxbibliothecaires.cfibd.fr

Dans ce dialogue, j´explore trois hypotheses ayant trait à l´intelligence collective et au leadership collaboratif:

  • Quelles hypotheses sur l´intelligence collective?
  • Quelles hypotheses sur la complexité?
  • Quelles hypotheses sur la collaboration multi-systèmes?

Ces journées auront lieu à la BULAC http://www.bulac.fr.

Learning communities: aligning learning circles

Learning communities: aligning learning circles

Learning communities and multi-system collaborative initiatives are quite common at both social and business environment. For the last three years, at the Global Association of SOL Communities (GASC), we have been organising a European Learning Journey and Conference. In this post, I explore resistances appearing at this sort of community learning process.

The three learning circles

The first hypothesis sets there are three relevant learning circles in this form of community learning journey:

 

  1. Co-creation: People involved at this stage can learn from virtual meetings, experiences, previous debriefings, books and articles shared among members. All the valuable information is stored in shared folders on the Drive.
  2. Co-facilitation: Because there is not enough space for all co-creators to play a visible facilitator role, some co-creators have to collaborate as a shadow facilitator. The conference enables regular debriefings between visible and shadow facilitators.
  3. Co-dissemination: These are either members of learning networks (ex.: SOL community members) and participants attending to the conference.

Aligning learning circles

The second hypothesis sets that we should pay attention to potential imbalances among the three learning circles:

  1. Imbalance among co-creators: some co-creators believe they can influence on colleagues much more than colleagues can influence on them; some co-creators show uneven energy and commitment throughout the co-creation process, which usually last for few months; as the conference deadline approaches, co-creators become more sensitive to the agenda than to the learning process; finally, quite often co-creators sell their approach as one man shop, loosing the collaborative vision of the journey.
  2. Imbalance between visible and shadow facilitators: visible facilitators get more credit from participants than shadow ones; both visible and shadow facilitators get more credit for the learning journey than participants, however the latter play a relevant role during the learning journey; facilitators tend to believe the learning process ends up with the feedback process.
  3. Imbalance between circles 1, 2 and 3: the success of the conference is too much credited to visible facilitators and not enough to participants; also, co-creators and facilitators leave the conference very enthusiastic but there is little follow up of the co-dissemination process.

La descompensación en el trabajo

La descompensación en el trabajo

La descompensación es un sentimiento que está al origen de numerosos conflictos en el trabajo. Las relaciones profesionales acumulan cientos de descompensaciones. Cada acción descompensada es como un nudo en la relación con el otro.

Yo doy más que recibo.

Ella es la preferida…no hace lo que debería hacer.

Vale más hacerlo que pedirlo.

Si no lo hago yo, no lo hace nadie.

Esta te la guardo, esta te la devuelvo, esta me la vas a pagar.

La descompensación es un sentimiento de quien siente que pone más en el juego de lo que se lleva, a menudo porque siente que alguien se lleva más de lo que pone. O de quien siente que tiene que hacer algo que corresponde al otro. O también de quien esperaba algo de alguien y no llegó, o de quien obtuvo una promesa de alguien que luego no cumplió.

Desde su incompetencia relacional o desde la fantasía de que para ellos no existen límites, los propios líderes son generadores de descompensaciones en sus equipos.

Lo cierto es que la descompensación puede ser más excitante que la misión asignada al rol:

  • Permite quejarse, haciendo valer el poder del sacrificio e incluso del martirio, el poder del impotente que dice sacrificarse por el otro.
  • Permite poner al compañero como la barrera que le impide a uno hacer las cosas bien, el otro como obstáculo activo al trabajo bien hecho.
  • Permite vender como un favor personal lo que debería abordarse desde el plano profesional.
  • Permite reivindicar mayor reconocimiento ante los jefes como moneda de cambio por la descompensación sufrida.
  • Permite no ocuparse de lo importante porque uno está muy liado con sacar adelante lo urgente, que suele ser porque otro no hace su trabajo correctamente.
  • Permite mostrarse como salvador del otro (“yo soy quien le saca las castañas del fuego”) y también como perseguido por el otro (“me hace esto a mí, después de lo que he hecho por ella”).
  • Permite construir argumentos para despedir, para humillar, para controlar, para hacerse imprescindible, etc.
  • Permite hablar de fortalezas o de debilidades del otro, según donde se sitúe uno en la rueda.

La interdependencia conlleva mayor conciencia sobre el límite propio, conlleva aceptar la vulnerabilidad, es decir, la posibilidad de ser ayudado por el otro, y aceptar también la generosidad para ayudar al otro. En la dependencia, la contradependencia o la independencia suelen darse numerosos casos de descompensación.