La pregunta del millón debería estar presente en cada reunión que convocamos. Muchas de las reuniones, en cambio, se abordan con el espíritu del problemón del siglo. En ausencia de una pregunta que convoca a los presentes y aspira a propuestas colectivas desde la inclusión y el compromiso con la ejecución, el problemón nos atrapa en una lucha egocida.

Tanto en coaching individual como de equipo no resulta operativo formular la pregunta con el «cómo»: ¿cómo hay que hacer para…? Las formulaciones en términos de resolución de problemas tienen un recorrido incierto. Los egos se vuelven a enzarzar en la legitimidad del problema. Una legitimidad trata de expulsar a otra. Las resistencias a las soluciones propuestas vuelven a aflorar.

Me creo entre «poco» y «muy poco» aquellos seminarios y talleres que formulan su propuesta de valor desde el «cómo» ¡¡Otro listo de turno que tiene la solución!! Me creo «nada» aquellos discursos que hablan de la complejidad como si fuera una mercadería para acabar proponiendo soluciones definitivas. Pero reconozco que venden seguridad. Y la seguridad es uno de los sucedáneos del aprendizaje.

La pregunta del millón deberá incluir tres dimensiones: una que apele a que la solución emerja desde la colaboración, una que apele a que la solución genere futuro, y una que apele a que la solución pueda ser ejecutada desde cualquier rol en el sistema.

¿Cuál es la pregunta del millón?

«Yo, yo y más yo». Descendientes, candidatos y directivos sufren este monólogo cuando se reúnen con el empresario gran jefe, otrora emprendedor. «Yo, yo y solo yo». Solo hablan ellos y de ellos. De lo que han hecho y conseguido. Se interesan más bien poco por su interlocutor. Como si vivieran pendientes de un reconocimiento social que nunca les llega. Y cuando les llega, no saben acogerlo. Otra vez «yo, yo y todavía yo».

La fijación en el «yo, yo, yo», representa un obstáculo en el empoderamiento de la segunda generación familiar. Que está en la empresa por designación parental. Pero que no requiere de tanto reconocimiento social. La no dependencia del reconocimiento de terceros en la segunda generación hace creer al progenitor que sus cachorros son más endebles, menos exigentes. Porque «yo, yo y más yo».

El jefe «yo, yo y más yo» no es consciente de cuánto puede anular la valía de descendientes y directivos. No es consciente de cuánto tienen que amputar ellos su autonomía y capacidades a cambio de convivir con el sempiterno «yo, yo y siempre yo» del jefe ¿Acaso teme ser olvidado? Me contaba esta semana un descendiente de un emprendedor empresario de éxito que su padre podía compartir mesa y mantel con él y no hablarle durante seis meses, como para castigarle. El otrora yo creador e impulsor se transforma con el tiempo en el yo censurador e incluso castrador. El «yo, yo, yo» tiene la fantasía de substituirse a la propia marca.

Escribí aquí alguna vez que el emprendedor es un antidepresivo. Lo cual no es una patología sino una forma de escapar de la misma. La posición antidepresiva es un energético vital. Una forma de buscar el reconocimiento social que nunca llega. A pesar del éxito. Les resulta duro tener que jubilarse sin que (supuestamente) les llegue el reconocimiento anhelado durante toda una vida. Por eso, cuanto más envejecen, más se instalan en el «yo, yo y nada más que yo».

Queremos ser

La primera representación entiende la visión como un encuentro con el «queremos ser». Una realización vinculada a una conquista espacial. Una declaración de expresión de una ambición global. La mayoría de las visiones corporativas se asemejan por su representación absolutista: ser los mejores…los líderes mundiales…los number one. A veces, su visión viene a completar el déficit en la representación de su misión https://www.ie.edu/es/universidad/acerca-de/quienes-somos/. Otras, su visión aparece representada en el claim de la marca https://www.insead.edu/about/who-we-are . Donde mejor se enseña no necesariamente es donde mejor se aprende.

Queremos aprender

La segunda representación entiende la visión como un «queremos aprender» juntos. Cualquier espacio de mercado que aspiremos a conquistar deberá ser primero y ante todo visualizado por varios y comprendido por muchos de nosotros. No somos los únicos ambiciosos en mercado. Ni los más listos. Pero sí los que mas fácil nos adaptamos porque aprendemos mejor. Exploramos las pistas plausibles del futuro. Visualizamos el futuro con escenarios. Compartimos la visión, es decir, los caminos que deberíamos seguir.

Queremos sentir

La tercera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos sentir”, entre muchos, aquí y ahora. Una realización vinculada a una posición emocional compartida fruto del reconocimiento mutuo y del reconocimiento del cliente por la entrega de valor que hacemos. Cada vez. En cada gesto. En cada acto. La promesa está en nosotros y llega al cliente y por ello nos sentimos bien. La visión compartida solo es tal cuando moviliza a muchos. Resulta ésta la representación más frágil por lo que implica de presencia consciente de cada uno y de compromiso de muchos. www.globalsolcommunities.org

El déficit de gobernanza y la crisis sistémica están estrechamente vinculados. El déficit de gobernanza lleva la empresa a la crisis sistémica, aunque los roles con mayor poder no quieran reconocerlo. Esta negación agrava la crisis.

Tres preguntas para viajar

¿Qué hacer para reducir el riesgo de crisis sistémica como consecuencia del propio modelo de gobernanza? ¿Aceptamos la crisis sistémica como una fragilidad del modelo de gobernanza, es decir, como un déficit del mismo? ¿Nos seguimos creyendo el cuento de la crisis sistémica debida a factores estructurales del mercado?

La gobernanza se ciñe esencialmente a la regulación de relaciones entre los diversos grupos de interés (stakeholhers): accionistas, administradores, autoridades reguladoras, clientes, proveedores, empleados, sociedad.

La crisis sistémica

La crisis sistémica no sucede solamente cuando la empresa pierde facturación o entra en pérdidas. La empresa también está en crisis sistémica cuando no consigue crecer. O cuando no consigue cambiar a pesar de desearlo los accionistas y directivos.

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) es primero y ante todo un asunto interno, aunque se venda como externo. VUCA no propone aprendizaje de individuos y de equipos sino control.

La interacción sistémica de tres intangibles

El déficit de gobernanza se hace visible desde la interacción sistémica entre tres intangibles:

  • El individuo -consejero, directivo- respecto del rol profesional encomendado. Hay una asimetría de poder entre los individuos como consecuencia del distinto acceso que cada uno tiene a la información, del distinto rol que ocupa en la estructura, del poder que siente, de la expectativa de ganancia si se cumplen determinados objetivos de negocio.
  • La dinámica de equipo (ej.: la existencia de verdaderos equipos, la calidad de la relación o la eficiencia de las conversaciones en el seno de cada equipo), y la relación entre grupos de interés (ej.: interacciones entre comité de dirección y consejo de administración). La dinámica que se siente desde dentro y la que se observa desde fuera pueden diferir de manera significativa.
  • El acercamiento poco sistémico que los individuos, los equipos y los grupos de interés hacen a la empresa como sistema con múltiples dimensiones en interacción.

Muchas crisis sistémicas suceden como consecuencia de la interacción deficitaria entre estos tres intangibles. La interacción deficitaria crea un efecto multiplicador y diferido en el tiempo. Las conversaciones, decisiones y ejecución de los actores clave no serían sistémicas, su consecuencia sí lo acabaría siendo.

La negación de la crisis sistémica

Varias son las razones para la negación de la crisis sistémica por parte de los individuos y los grupos de interés con mayor poder:

  • Su propio comportamiento anti-sistémico es la causa de la crisis sistémica. La explicación que ofrecen sobre la situación de la empresa y las decisiones que adoptan ahonda la crisis sistémica.
  • Los beneficios pasados o presentes enmascaran la crisis sistémica. El éxito no ayuda a hacerse buenas preguntas en el presente. El éxito genera orgullo, que a su vez genera sordera. El dinero llega a caudales, sólo hay que poner el cubo para recogerlo.
  • Transcurre un tiempo desde que la gobernanza comienza a ser deficitaria hasta la crisis sistémica. Para cuando llega la crisis, los precursores de la misma, a menudo ya han salido.

Poco a poco, el sistema se envenena a si mismo por la forma de actuar de quien(es) son retribuidos para mantenerlo sano.