¿Puede una marca ser prepotente?

La prepotencia se entiende como el uso inadecuado de la posición de poder que se tiene; en una marca, ese poder quedaría representado por su reputación y su imagen de marca. En los sectores del lujo, la moda, las bebidas o el gran consumo es habitual escuchar casos de prepotencia actuados por directivos y ejecutivos de marketing contra sus colaboradores internos y externos ¿Es el departamento de marcas vanguardistas un nido de prepotentes abusadores? ¿Es el departamento que más recursos económicos tiene un nido de sátrapas?

Me centraré en señalar cuatro reflexiones sobre estas actuaciones:

  • La condición de departamento escaparate, cuya misión es mostrar la marca al mundo, confronta a estos profesionales con su fantasía de incompetencia. La mayoría quiere hacer creer que las competencias creativas y de arte que consiguen tales posicionamientos de la marca son propias cuando en general son de profesionales externos bastante mejor capacitados que ellos.
  • Una forma habitual de actuar la fantasía de incompetencia pasa por decir a diestra y siniestra que “si yo no soy tan bueno aquí es porque la gente que me rodea me impide serlo…mientras ese otro siga yo no podré probar nada…el otro representa la barrera que me protege”.
  • La reputación es a la imagen de marca lo que la autoestima es al sentimiento de valía personal. Por mucho poder que tenga el rol que desempeña, una persona con baja autoestima necesita degradar a su colaborador para ponerle a su nivel: “para verte a mi nivel te tengo que rebajar porque a pesar del rol poderoso que tengo yo me veo ruin”.
  • Cuando el profesional siente que toda su valía personal se la otorga el rol profesional, su actuación abusadora sucede dando a entender que está representando los intereses de la marca cuando en verdad sólo se representa a sí mismo: “la marca me autoriza a humillarte…si te degrado te hago dependiente de mí…porque tu autonomía podría incitarte a abandonarme…y eso es insoportable para mí”.

 

¿Te das cuenta de que estás necesitado de reconocimiento?

El reconocimiento tiene una dimensión objetiva: cuando A te ofrece reconocimiento por una acción o consecución que has llevado a cabo. El reconocimiento tiene una dimensión subjetiva: cuando estás actuando tu “necesidad de sentirte atendido” en el sentido de “ocúpate de mí…hazme un signo que muestre que existo a tus ojos” ¿Qué actuaciones pueden interpretarse como que esperas sentirte atendido?

  • Me han llamado, me están ofreciendo algo (significado = hay alguien ahí afuera que me está queriendo más que vosotros, el mundo se ha fijado en mí, hay alguien que me reconoce mis capacidades cuando aquí me tratáis como un mediocre).
  • Me ha ignorado, me ha dado la espalda, no me dice nada (significado = le importo un bledo, sin su mirada yo no existo, soy invisible a sus ojos, yo vivo dependiente de ella).
  • Ahí afuera valgo más, no me veo siguiendo aquí, creo que no seguiré (significado = súbeme el salario de una puñetera vez, yo valgo bastante más de lo que tú crees).
  • Qué bien lo haces, qué guapa vienes hoy (significado = dime tú ahora algo similar sobre mí, dime algo que te guste de mí).
  • Dime que lo hago bien, dime que soy bueno (significado = necesito que me lo digas tú porque yo no soy capaz de verlo en mí, necesito tu espejo para existir, si tú me lo dices será cierto).
  • Estoy pensando en hacerme consultor, quizás coach (significado = yo ya soy tan bueno y tengo tanta experiencia que sólo puedo enseñar a otros, soy incluso bastante mejor que mis jefes).

La persona que está muy necesitada de reconocimiento es dependiente.

La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

¿A dicho usted escasez de capacidades?

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.