Queremos ser

La primera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos ser”. Una realización vinculada a una conquista espacial. Una declaración de expresión de una ambición global. La mayoría de las visiones corporativas se asemejan por su representación absolutista: ser los mejores…los líderes mundiales…los number one. A veces, su visión viene a completar el déficit en la representación de su misión https://www.ie.edu/es/universidad/acerca-de/quienes-somos/. Otras, su visión aparece representada en el claim de la marca https://www.insead.edu/about/who-we-are . Donde mejor se enseña no necesariamente es donde mejor se aprende.

Queremos aprender

La segunda representación entiende la visión como un “queremos aprender” juntos. Cualquier espacio de mercado que aspiremos a conquistar deberá ser primero y ante todo visualizado por varios y comprendido por muchos de nosotros. No somos los únicos ambiciosos en mercado. Ni los más listos. Pero sí los que mas fácil nos adaptamos porque aprendemos mejor. Exploramos las pistas plausibles del futuro. Visualizamos el futuro con escenarios. Compartimos la visión, es decir, los caminos que deberíamos seguir.

Queremos sentir

La tercera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos sentir”, entre muchos, aquí y ahora. Una realización vinculada a una posición emocional compartida fruto del reconocimiento mutuo y del reconocimiento del cliente por la entrega de valor que hacemos. Cada vez. En cada gesto. En cada acto. La promesa está en nosotros y llega al cliente y por ello nos sentimos bien. La visión compartida solo es tal cuando moviliza a muchos. Resulta ésta la representación más frágil por lo que implica de presencia consciente de cada uno y de compromiso de muchos. www.globalsolcommunities.org

El déficit de gobernanza y la crisis sistémica están estrechamente vinculados. El déficit de gobernanza lleva la empresa a la crisis sistémica, aunque los roles con mayor poder no quieran reconocerlo. Esta negación agrava la crisis.

Tres preguntas para viajar

¿Qué hacer para reducir el riesgo de crisis sistémica como consecuencia del propio modelo de gobernanza? ¿Aceptamos la crisis sistémica como una fragilidad del modelo de gobernanza, es decir, como un déficit del mismo? ¿Nos seguimos creyendo el cuento de la crisis sistémica debida a factores estructurales del mercado?

La gobernanza se ciñe esencialmente a la regulación de relaciones entre los diversos grupos de interés (stakeholhers): accionistas, administradores, autoridades reguladoras, clientes, proveedores, empleados, sociedad.

La crisis sistémica

La crisis sistémica no sucede solamente cuando la empresa pierde facturación o entra en pérdidas. La empresa también está en crisis sistémica cuando no consigue crecer. O cuando no consigue cambiar a pesar de desearlo los accionistas y directivos.

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) es primero y ante todo un asunto interno, aunque se venda como externo. VUCA no propone aprendizaje de individuos y de equipos sino control.

La interacción sistémica de tres intangibles

El déficit de gobernanza se hace visible desde la interacción sistémica entre tres intangibles:

  • El individuo -consejero, directivo- respecto del rol profesional encomendado. Hay una asimetría de poder entre los individuos como consecuencia del distinto acceso que cada uno tiene a la información, del distinto rol que ocupa en la estructura, del poder que siente, de la expectativa de ganancia si se cumplen determinados objetivos de negocio.
  • La dinámica de equipo (ej.: la existencia de verdaderos equipos, la calidad de la relación o la eficiencia de las conversaciones en el seno de cada equipo), y la relación entre grupos de interés (ej.: interacciones entre comité de dirección y consejo de administración). La dinámica que se siente desde dentro y la que se observa desde fuera pueden diferir de manera significativa.
  • El acercamiento poco sistémico que los individuos, los equipos y los grupos de interés hacen a la empresa como sistema con múltiples dimensiones en interacción.

Muchas crisis sistémicas suceden como consecuencia de la interacción deficitaria entre estos tres intangibles. La interacción deficitaria crea un efecto multiplicador y diferido en el tiempo. Las conversaciones, decisiones y ejecución de los actores clave no serían sistémicas, su consecuencia sí lo acabaría siendo.

La negación de la crisis sistémica

Varias son las razones para la negación de la crisis sistémica por parte de los individuos y los grupos de interés con mayor poder:

  • Su propio comportamiento anti-sistémico es la causa de la crisis sistémica. La explicación que ofrecen sobre la situación de la empresa y las decisiones que adoptan ahonda la crisis sistémica.
  • Los beneficios pasados o presentes enmascaran la crisis sistémica. El éxito no ayuda a hacerse buenas preguntas en el presente. El éxito genera orgullo, que a su vez genera sordera. El dinero llega a caudales, sólo hay que poner el cubo para recogerlo.
  • Transcurre un tiempo desde que la gobernanza comienza a ser deficitaria hasta la crisis sistémica. Para cuando llega la crisis, los precursores de la misma, a menudo ya han salido.

Poco a poco, el sistema se envenena a si mismo por la forma de actuar de quien(es) son retribuidos para mantenerlo sano.

El poder tiene varias actuaciones: el poder sobre, el poder para, el no-poder, el poder sobre-actuado, el mangoneado, y el poder cuánto o contra-poder. Todas están en permanente interacción. En los procesos de coaching exploramos todas las actuaciones del poder con el propósito de: sanar al directivo en el ejercicio del rol, mejorar la calidad de la relación en el equipo, y mejorar la marcha del negocio.

El poder sobre

El poder sobre es la actuación orgánica, la oficial o estructural de la organización. Es el poder de la jerarquía, que establece prioridades y controles en la empresa. Quien tiene el poder oficial a veces no tiene recursos para tal responsabilidad y abusa desde el postureo y el mangoneo. En las sesiones grupales para desarrollar el poder “para”, el representante del poder “sobre” se siente más legitimado para hablar más y para sentar cátedra con su palabra, consiguiendo el efecto contrario de lo que se pretende.


Yo soy quien digo lo que hay que hacer, que para eso soy el jefe.

El poder para

El poder para es la actuación desde el empoderamiento, antagónico al sentimiento de enajenación. El compromiso, la capacidad de influencia y la de interdependencia son sus representantes. Uno se siente adecuado y legitimado para decir o para hacer. La persona y el rol están alineados. Desde el liderazgo colaborativo, el poder “para” viene aumentado desde el poder “con”, que es la fuerza del equipo.

Siento más claridad sobre lo que tengo que hacer, compartimos una misma visión.

El no poder

El no poder es la actuación del poder desde la posición baja. Consiste en no darse por enterado, en declararse imposibilitado, o en parecer tonto para que el otro nos salve o nos perdone. Todos conocemos a alguien que actúa muy bien su no-poder con tal de ser exonerado de una misión o de una tarea propia del rol que ha aceptado. También conocemos a salvadores que se rescatan salvando a los imposibilitados.


No puedo, no sé, no entiendo, dime tú…sácame tú de aquí…es que tengo que. 

El poder sobre-actuado

El poder sobre-actuado es una performance o un pavoneo para exhibir poder. Esta performance se actúa en pequeñas dosis a lo largo de múltiples interacciones verticales y horizontales.


A mí me están chuleando, yo siempre tengo que cargar con el muerto ¡¡nadie juega con el pan de mis hijos!!

El poder mangoneado

El poder mangoneado significa el mal uso o abuso del rol profesional con el propósito de obtener un beneficio económico, relacional o emocional. Las relaciones oficiosas e irracionales pueden mostrar más poderío que el poder oficial.


Poco sabes cuánto me decepcionas, lo que eres me lo debes a mí. 

El poder cuánto

El poder cuánto o contra-poder es la actuación de probar cuánto poder tiene uno sobre quien ostenta el poder, cuánto poder tiene uno sobre el equipo o cuánto poder tiene uno respecto a la norma ¿Cuánto poder tiene mi jefe? ¿Cuánto puedo desestabilizar y hacer dependiente al equipo de mí juego? ¿Cuánto puedo mover la norma colectiva? Hay gente especialista en tensar la cuerda, en mover los límites. Sentir su poderío les resulta más excitante que la misión asignada al rol.

¿Tu desempeño del rol profesional es adecuado? Tú no eres el rol profesional que desempeñas. Del mismo modo que tú no eres el MBA del que presumes. Esta es una afirmación difícil de comprender por muchos directivos. Unos viven atrapados por su rol profesional. Otros creen que su éxito profesional les legitima. Y otros se presentan al mundo desde ese rol profesional poderoso que representan. Todos somos más que el rol profesional que desempeñamos o el MBA que conseguimos.

El rol profesional requiere de una capacidad para actuar (“enrolado o dentro del rol”). Y de otra capacidad para reflexionar (“pensado o fuera del rol”). Un propósito del coaching directivo es precisamente ayudar al profesional a reflexionar sobre su dimensión actuada con el propósito de mejorar sus capacidades en el desempeño del rol. Salir del escenario para mejor entrar. Bajar del pedestal para mejor subir.

Este ejercicio no es fácil. La imperfección confronta a unos con el sentimiento de culpa. Para otros, significa abrir su herida narcisista. Cuando se conoce la gloria y el éxito solo se puede enseñar, nunca aprender. Hacen falta dosis de humildad.

Pedirle al directivo que preste atención a la forma en que ejecuta el rol es importante para que mejore su nivel de conciencia y de auto-control ¿Qué hay en mí que podría estar influyendo en mi manera de desempeñar este rol?