La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

¿A dicho usted escasez de capacidades?

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.

La paradoja del cambio y de la perfección

La paradoja del cambio y de la perfección

Es una paradoja oír hablar a un directivo del cambio a la vez que éste se siente instalado en la perfección: consejos vendo que para mí no tengo. Todo directivo debería llevar a cabo un trabajo sanativo regular. Esto es válido igualmente para un coach.

Si nuestras resistencias representasen nuestra imperfección diríamos que ésta puede ser bella y elegante si va acompañada de una ambición para superarla, lo cual conlleva ponernos manos a la obra e iniciar un viaje de desarrollo.

La empresa suele plantear el destino de ese viaje en términos de necesidad de contribuir de manera diferente al resultado, por eso define ese destino como un objetivo funcional-operativo (ej.: mejorar la capacidad de decisión, el desempeño, la gestión del tiempo, el estilo de liderazgo). El negocio requiere que el rol se muestre esencialmente desde el plano transaccional.

Como profesional deberías ir más allá de ese funcionalismo planteando tu propósito en términos de deseo o de ambición de realización: ¿Qué me hará sentirme realizado? ¿Qué me mueve a aprender y/o a comprometerme con lo que hago? La aspiración personal de trascenderse inspira el viaje de desarrollo.

Management by Intuition

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