Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.

 

Les 20 ans de SoL France

Cette année, SoL France http://www.solfrance.org/ fête ses 20 ans. Cette communauté apprenante avait été lancée par un petit comité d´enthousiastes marqués par la foi, l´énergie et les croyances d´Irène Dupoux-Couturier. Irène a mis en rapport des tas de gens dans le monde et s´est investie pour transformer les mentalités.

Personnellement, je suis rentré en contact avec le réseau SoL en 2005, lors du Forum mondial à Vienne. Dans ce Forum, j´ai rencontré Etienne Collignon.

En plus des nombreuses conversations avec Irène et avec Etienne, ces 12 dernières années j´ai eu à échanger et à collaborer avec d´autres membres de SoL France (Alain de Vulpian, Jacques Chaize, Agnès Cabannes, Pierre Goirand, Olivier Arnoud, Lorraine Margherita, Elysabeth Martini, Danièlle Darmouni, Marion Chapsal, Sylvie Mattera, Camila Amaya Castro, etc.), surtout lorsque cette communauté a organisé le Global Forum en 2014, à Paris. Des vrais croyants des systèmes humains apprenants, je dois dire, des personnes qui ont beaucoup investi sur l´apprentissage des organisations.

Pour moi, qui suis en contact avec la société française depuis belle lurette, j´ai senti une concomitance entre les apprentissages de SoL France et l´évolution de la France vers un pays qui à commencer à croire dans une nouvelle forme d´apprendre et de prendre ses opportunités.

En plus d´une publication d´anniversaire, SoL France prépare un évènement du 6 au 9 novembre avec la plus que probable présence de Peter Senge. En tant que Chairman de Global SoL, nous donnerons notre appui à la nouvelle équipe de SoL France.

Five business containers for collaborative leadership

In a previous post, I mentioned how relevant organizational containers are to help self-organize individuals and teams activities. I´m focusing myself on five containers:

  • Adopting a systemic model: each pillar in the model helps to explain both individual and team activities.
  • Generating future business scenarios: plausible futures help to expand individual and team perspectives; desired future requires individuals and teams willing to share a vision.
  • Sharing common vision and brand architecture: brand claim, touch points and storytelling fixes individual and team desired interactions with clients.
  • Developing business principles and cultural identity awareness: business principles pose individual limits to collective action; they are often connected to brand touch-points.
  • Creating a sustainable collaborative habitat: multi-system learning communities become containers for adding individual value and for learning how to expand business.

Implementing any of the above container requires both individual and collective learning mostly through a collaborative conversations process. Collaborative leadership implies influencing system learning and adaptation through the selected container, while been sensitive to individual and team resistances to learn and adapt.

Collaborative leadership, the main focus of our workshop taking place in Paris November 8 and 9, 2016. For more information or to register visit: https://www.weezevent.com/collaborative-leadership

Communities in Collaborative Leadership

communities

If client experience is part of your brand promise, then learning communities might be relevant collaborative leadership containers to deliver your brand promise to clients. Both client experience and brand promise are strongly connected to improve people agency. What questions shall we address to inter-connect these three circles? (see above).

How do we incorporate clients voice internally? What collaborative technology shall we use to improve people agility and agency? What client-centered conversations are relevant? Do people need to learn collaborative leadership approaches in order to align individual skills and collective capabilities to brand promise? How do we balance between thinking, talking and doing? What transformation should happen at power organizational pillar in order to improve people agency? As organization, can we live in a sort of free-style liberated mode? How could we use the 6PM to set an organizational container?

Collaborative leadership, the main focus of our workshop taking place in Paris November 8 and 9, 2016. For more information or to register visit: https://www.weezevent.com/collaborative-leadership

En el taller de emprendedores que tuvimos este miércoles con TeamFactory www.teamfactory.fr en Paris trabajamos la problemática de dos emprendedores. Ambos proyectos están en estado embrionario, lo que significa que estas dos personas ni siquiera están preparadas para compartir el sentido de su proyecto.

  1. El primer relato es el de alguien que está en el desempleo y que comparte con el grupo la duda de si quiere continuar siendo trabajador por cuenta ajena, o iniciar la aventura como emprendedor. Señala que “ve mucha niebla…que quiere probar pero que se topa con un muro…”, comienza a imaginar obstáculos…el muro y la niebla aparecen varias veces ante sí.
  2. El segundo caso es el de alguien que aspira a “hacer de la tierra su proyecto”…no queda claro si se refiere a cuidar del planeta Tierra o a ser horticultor. Su relato se dispara por momentos…se vuelve aéreo….incluso cósmico. Una vez contenida esa ansiedad…una vez aterrizado…traído a lo concreto y al momento presente, su relato se afina.

Doy esta breve descripción para señalar varias vivencias que tratamos en esta sesión:

  • El emprendedor conoce momentos de ansiedad, la cuál es una reacción defensiva ante el temor que siente. Cuando una persona está ansiosa, sólo atiende a su ansiedad, es decir, hace lo posible para tratar de calmarla (Ej.: comiendo). La mejor ayuda que se le puede dar es relajarse para bajar su ansiedad.
  • El temor del emprendedor es en general un temor a “no saber”, a no tener criterio sobre su verdadera capacidad. Esto tortura a muchos. Se trata de un temor a mostrarse incompetente, a que los clientes no le compren su capacidad. Por eso muchos emprendedores no consiguen madurar su proyecto. No acceden al estado de ambición, se quedan por debajo de un umbral que les protege de su propio miedo y de la ansiedad que se deriva del mismo.
  • La fantasía de incompetencia y el temor al fracaso que se deriva, se hace más presente en aquellos emprendedores que no completaron una formación superior. He conocido estos años emprendedores muy buenos de oficios manuales/artesanos pero que sienten que su hándicap está en  “hablar bien” (Ej.: dialogar o asesorar a sus clientes), o en “hacer las cuentas” (Ej.: preparar una oferta/presupuesto para un cliente).

Estos son motivos suficientes por los que el emprendedor deberá desarrollarse siempre en grupo. La soledad y la ausencia de reconocimiento le endurecen, le limitan y a menudo le hacen muy vulnerable. Su propia ignorancia le hace desconfiado, teme que le engañen y se aprovechen de él. El grupo de desarrollo es un entorno protegido. Podrá traer al grupo sus dudas, sus ignorancias y sus limitaciones.