Learning communities: aligning learning circles

Learning communities: aligning learning circles

Learning communities and multi-system collaborative initiatives are quite common at both social and business environment. For the last three years, at the Global Association of SOL Communities (GASC), we have been organising a European Learning Journey and Conference. In this post, I explore resistances appearing at this sort of community learning process.

The three learning circles

The first hypothesis sets there are three relevant learning circles in this form of community learning journey:

 

  1. Co-creation: People involved at this stage can learn from virtual meetings, experiences, previous debriefings, books and articles shared among members. All the valuable information is stored in shared folders on the Drive.
  2. Co-facilitation: Because there is not enough space for all co-creators to play a visible facilitator role, some co-creators have to collaborate as a shadow facilitator. The conference enables regular debriefings between visible and shadow facilitators.
  3. Co-dissemination: These are either members of learning networks (ex.: SOL community members) and participants attending to the conference.

Aligning learning circles

The second hypothesis sets that we should pay attention to potential imbalances among the three learning circles:

  1. Imbalance among co-creators: some co-creators believe they can influence on colleagues much more than colleagues can influence on them; some co-creators show uneven energy and commitment throughout the co-creation process, which usually last for few months; as the conference deadline approaches, co-creators become more sensitive to the agenda than to the learning process; finally, quite often co-creators sell their approach as one man shop, loosing the collaborative vision of the journey.
  2. Imbalance between visible and shadow facilitators: visible facilitators get more credit from participants than shadow ones; both visible and shadow facilitators get more credit for the learning journey than participants, however the latter play a relevant role during the learning journey; facilitators tend to believe the learning process ends up with the feedback process.
  3. Imbalance between circles 1, 2 and 3: the success of the conference is too much credited to visible facilitators and not enough to participants; also, co-creators and facilitators leave the conference very enthusiastic but there is little follow up of the co-dissemination process.

Los juegos de poder

Los juegos de poder

Los juegos de poder tienen que ver con la manipulación, la equidistancia, la influencia, la resistencia, la atracción, la ambigüedad, la apariencia, la simulación, la asimetría o la falsa armonía. Las empresas son el teatro de distintos juegos de poder, los cuales pueden resultar más excitantes que el propio trabajo.

Los juegos de poder a que nos referimos no son los de “poder sobre” otros, derivados de la jerarquía orgánica, sino los de “poder para” influir  o atraer a otros” a las posiciones de uno.

El juego de los desplazados

Este juego consiste en que cada participante juega desde dos o más roles alternativos (ej.: el jefe, el amigo, el leal, el más antiguo, el pariente). El juego consiste en estar en todo menos en lo que uno tiene que estar con tal de ganar cuota de influencia (o de no perderla), para ello pasará de un rol a otro a su gusto y conveniencia. En este juego se puede vender desde un rol lo que en verdad corresponde a otro rol, si eso contribuye a tener más cautivos (ej.: vender como un favor personal lo que en verdad debería suceder desde el plano profesional). El juego se puede combinar con la triangulación.

En un colectivo de apenas 10 personas trabajando en la misma empresa este juego puede hacer que redes de grupos latentes (poder oculto) compitan contra el grupo manifiesto (poder visible) por ganar en influencia ante el líder o por tumbarle. La situación puede ser amenazante para el negocio cuando el propio líder es uno de los actores del juego.

La descompensación en el trabajo

La descompensación en el trabajo

La descompensación es un sentimiento que está al origen de numerosos conflictos en el trabajo. Las relaciones profesionales acumulan cientos de descompensaciones. Cada acción descompensada es como un nudo en la relación con el otro.

Yo doy más que recibo.

Ella es la preferida…no hace lo que debería hacer.

Vale más hacerlo que pedirlo.

Si no lo hago yo, no lo hace nadie.

Esta te la guardo, esta te la devuelvo, esta me la vas a pagar.

La descompensación es un sentimiento de quien siente que pone más en el juego de lo que se lleva, a menudo porque siente que alguien se lleva más de lo que pone. O de quien siente que tiene que hacer algo que corresponde al otro. O también de quien esperaba algo de alguien y no llegó, o de quien obtuvo una promesa de alguien que luego no cumplió.

Desde su incompetencia relacional o desde la fantasía de que para ellos no existen límites, los propios líderes son generadores de descompensaciones en sus equipos.

Lo cierto es que la descompensación puede ser más excitante que la misión asignada al rol:

  • Permite quejarse, haciendo valer el poder del sacrificio e incluso del martirio, el poder del impotente que dice sacrificarse por el otro.
  • Permite poner al compañero como la barrera que le impide a uno hacer las cosas bien, el otro como obstáculo activo al trabajo bien hecho.
  • Permite vender como un favor personal lo que debería abordarse desde el plano profesional.
  • Permite reivindicar mayor reconocimiento ante los jefes como moneda de cambio por la descompensación sufrida.
  • Permite no ocuparse de lo importante porque uno está muy liado con sacar adelante lo urgente, que suele ser porque otro no hace su trabajo correctamente.
  • Permite mostrarse como salvador del otro (“yo soy quien le saca las castañas del fuego”) y también como perseguido por el otro (“me hace esto a mí, después de lo que he hecho por ella”).
  • Permite construir argumentos para despedir, para humillar, para controlar, para hacerse imprescindible, etc.
  • Permite hablar de fortalezas o de debilidades del otro, según donde se sitúe uno en la rueda.

La interdependencia conlleva mayor conciencia sobre el límite propio, conlleva aceptar la vulnerabilidad, es decir, la posibilidad de ser ayudado por el otro, y aceptar también la generosidad para ayudar al otro. En la dependencia, la contradependencia o la independencia suelen darse numerosos casos de descompensación.

Conflictos: unos se pasan, otros no llegan

Conflictos: unos se pasan, otros no llegan

La mayoría de los conflictos en las empresas provienen por cuestiones de límite o de territorio. Retenemos tres condiciones organizativas generadoras de conflictos:

  • La excesiva competitividad lleva a las empresas a promocionar a personalidades narcisistas que no ven límites fuera pero tampoco dentro, invadiendo el espacio de otros compañeros.
  • Las organizaciones matriciales generan numerosos conflictos territoriales: unos se pasan y otros no llegan.
  • El rápido crecimiento del negocio también plantea conflictos de límite. Hay un equilibrio difícil de lograr entre ambición y límite, entre la energía necesaria para competir y la desperdiciada en conflictos de límite.

Los límites de la persona en el ejercicio del rol vienen definidos por su personalidad, sus competencias, su experiencia. A su vez, los límites del rol vienen definidos por la misión, las principales responsabilidades, los objetivos asignados, los atributos de la marca o los valores del negocio. Además, el rol directivo está limitado por su ubicación en la estructura orgánica e incluso por las prioridades estratégicas. Aún así, las fronteras son difusas.

El viaje del cambio es tal para reconocer y a menudo ajustar el límite, lo que da pié para numerosas resistencias. El límite se marca desde el NO y el SI: “no a ésto y sí a esto otro…este no es tu territorio y este sí lo es”. Ese ajuste progresivo pasa a menudo por reforzar la autoestima, el auto-control, la autonomía, la autoridad o la inteligencia emocional del directivo. También pasa por compartir feedbacks regularmente, en cara a cara o “entre varios”.

Quien no llega al límite tiene que “atreverse a hacer”, a “darse permisos para hacer”, o a “saber pedir”. Quien se pasa del límite tiene que aprender a escuchar, a leer las emociones de los demás y a “prohibirse hacer”.