El propósito tiene que ver con la intención personal de sentirse reconocido como alguien valioso en el proceso colaborativo. El propósito también tiene que ver con aprender algo fruto de dicha colaboración. Doy algo y me llevo algo. El propósito supone aspiración. El objetivo es transaccional, tiene que ver con una consecución material, normalmente vinculada al negocio. El propósito no es el objetivo.

Muchas personas acuden a las reuniones sin haber reflexionado sobre su propósito ¿Tú, que te quieres llevar de esta reunión? Cuando se les pregunta al inicio de la misma, responden con vaguedades. Como forzados a decir algo. Temiendo mostrar su ambición o su individualidad. Y a menudo imitando lo dicho por otro: «pues yo, algo parecido…».

Cuando se les pregunta al final de la reunión si lograron su propósito, a menudo responden: «no hemos entrado mucho en detalle…me esperaba otra cosa…me esperaba algo más». En las reuniones hay asistentes que son maestros en esperar lo que no dijeron que deseaban. Maestros en aportar poco y que esperan que los demás les porten. Maestros que no dijeron dónde querían ir y luego se quejan de adónde les han traído. La responsabilidad requiere mayor auto-disciplina que la queja.

En nuestro tiempo parece que sólo interesa lograr el objetivo del negocio sin ocuparse de la importancia que tiene el propósito para el aprendizaje y la motivación de cada uno y para el desarrollo sostenido del negocio.

La pregunta del millón debería estar presente en cada reunión que convocamos. Muchas de las reuniones, en cambio, se abordan con el espíritu del problemón del siglo. En ausencia de una pregunta que convoca a los presentes y aspira a propuestas colectivas desde la inclusión y el compromiso con la ejecución, el problemón nos atrapa en una lucha egocida.

Tanto en coaching individual como de equipo no resulta operativo formular la pregunta con el «cómo»: ¿cómo hay que hacer para…? Las formulaciones en términos de resolución de problemas tienen un recorrido incierto. Los egos se vuelven a enzarzar en la legitimidad del problema. Una legitimidad trata de expulsar a otra. Las resistencias a las soluciones propuestas vuelven a aflorar.

Me creo entre «poco» y «muy poco» aquellos seminarios y talleres que formulan su propuesta de valor desde el «cómo» ¡¡Otro listo de turno que tiene la solución!! Me creo «nada» aquellos discursos que hablan de la complejidad como si fuera una mercadería para acabar proponiendo soluciones definitivas. Pero reconozco que venden seguridad. Y la seguridad es uno de los sucedáneos del aprendizaje.

La pregunta del millón deberá incluir tres dimensiones: una que apele a que la solución emerja desde la colaboración, una que apele a que la solución genere futuro, y una que apele a que la solución pueda ser ejecutada desde cualquier rol en el sistema.

¿Cuál es la pregunta del millón?

Queremos ser

La primera representación entiende la visión como un encuentro con el «queremos ser». Una realización vinculada a una conquista espacial. Una declaración de expresión de una ambición global. La mayoría de las visiones corporativas se asemejan por su representación absolutista: ser los mejores…los líderes mundiales…los number one. A veces, su visión viene a completar el déficit en la representación de su misión https://www.ie.edu/es/universidad/acerca-de/quienes-somos/. Otras, su visión aparece representada en el claim de la marca https://www.insead.edu/about/who-we-are . Donde mejor se enseña no necesariamente es donde mejor se aprende.

Queremos aprender

La segunda representación entiende la visión como un «queremos aprender» juntos. Cualquier espacio de mercado que aspiremos a conquistar deberá ser primero y ante todo visualizado por varios y comprendido por muchos de nosotros. No somos los únicos ambiciosos en mercado. Ni los más listos. Pero sí los que mas fácil nos adaptamos porque aprendemos mejor. Exploramos las pistas plausibles del futuro. Visualizamos el futuro con escenarios. Compartimos la visión, es decir, los caminos que deberíamos seguir.

Queremos sentir

La tercera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos sentir”, entre muchos, aquí y ahora. Una realización vinculada a una posición emocional compartida fruto del reconocimiento mutuo y del reconocimiento del cliente por la entrega de valor que hacemos. Cada vez. En cada gesto. En cada acto. La promesa está en nosotros y llega al cliente y por ello nos sentimos bien. La visión compartida solo es tal cuando moviliza a muchos. Resulta ésta la representación más frágil por lo que implica de presencia consciente de cada uno y de compromiso de muchos. www.globalsolcommunities.org

La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.

 

Un equipo de ciclismo -profesional o amateur- reúne más constituyentes que uno de fútbol de lo que genuinamente entendemos por equipo de alto rendimiento ¿Qué equipo de fútbol juega entre 3 y 4 horas diarias, siempre a tope, durante 20 días seguidos?

  • Las condiciones del recorrido son objetivamente iguales para todos y gestionadas de manera diferente por cada equipo.
  • En un equipo ciclista hay al menos un especialista para cada tramo de la carrera.
  • Una diferencia de varios segundos es mucha o escasa, depende del estado de los rivales, del estado propio, del apoyo que recibes del equipo y de lo que queda por recorrer.
  • Un aspirante a líder en la general cuyo equipo se ha descolgado es más vulnerable a los ataques que recibe de sus rivales.
  • Una mirada sesgada a la cara y al pedaleo del rival es suficiente para intuir en qué estado físico se encuentra. A partir de aquí se le pide al equipo que endurezca o no la carrera.
  • Los 5 últimos kilómetros son tanto o más claves que los 175 anteriores, depende de las fuerzas del equipo.
  • En la preparación del sprint final siempre hay miembros del equipo que hacen de liebre y dan todo para que gane su esprínter.
  • Si pinchas o te caes, solo los miembros del equipo te esperarán para ayudarte. Los demás siguen, con más fuerza si cabe.
  • El primero en la clasificación general no siempre es el mejor en todo, sino el que tiene el equipo más regular.
  • Se puede ganar una etapa con una explosión de energía, para ganar la clasificación general se requiere preparación, autocontrol, regularidad, capacidad física y equipo.
  • El líder de la carrera nunca se expone al viento, los compañeros de equipo se lo cortan poniéndose delante o a su lado.