Queremos ser

La primera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos ser”. Una realización vinculada a una conquista espacial. Una declaración de expresión de una ambición global. La mayoría de las visiones corporativas se asemejan por su representación absolutista: ser los mejores…los líderes mundiales…los number one. A veces, su visión viene a completar el déficit en la representación de su misión https://www.ie.edu/es/universidad/acerca-de/quienes-somos/. Otras, su visión aparece representada en el claim de la marca https://www.insead.edu/about/who-we-are . Donde mejor se enseña no necesariamente es donde mejor se aprende.

Queremos aprender

La segunda representación entiende la visión como un “queremos aprender” juntos. Cualquier espacio de mercado que aspiremos a conquistar deberá ser primero y ante todo visualizado por varios y comprendido por muchos de nosotros. No somos los únicos ambiciosos en mercado. Ni los más listos. Pero sí los que mas fácil nos adaptamos porque aprendemos mejor. Exploramos las pistas plausibles del futuro. Visualizamos el futuro con escenarios. Compartimos la visión, es decir, los caminos que deberíamos seguir.

Queremos sentir

La tercera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos sentir”, entre muchos, aquí y ahora. Una realización vinculada a una posición emocional compartida fruto del reconocimiento mutuo y del reconocimiento del cliente por la entrega de valor que hacemos. Cada vez. En cada gesto. En cada acto. La promesa está en nosotros y llega al cliente y por ello nos sentimos bien. La visión compartida solo es tal cuando moviliza a muchos. Resulta ésta la representación más frágil por lo que implica de presencia consciente de cada uno y de compromiso de muchos. www.globalsolcommunities.org

La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.

 

Un equipo de ciclismo -profesional o amateur- reúne más constituyentes que uno de fútbol de lo que genuinamente entendemos por equipo de alto rendimiento ¿Qué equipo de fútbol juega entre 3 y 4 horas diarias, siempre a tope, durante 20 días seguidos?

  • Las condiciones del recorrido son objetivamente iguales para todos y gestionadas de manera diferente por cada equipo.
  • En un equipo ciclista hay al menos un especialista para cada tramo de la carrera.
  • Una diferencia de varios segundos es mucha o escasa, depende del estado de los rivales, del estado propio, del apoyo que recibes del equipo y de lo que queda por recorrer.
  • Un aspirante a líder en la general cuyo equipo se ha descolgado es más vulnerable a los ataques que recibe de sus rivales.
  • Una mirada sesgada a la cara y al pedaleo del rival es suficiente para intuir en qué estado físico se encuentra. A partir de aquí se le pide al equipo que endurezca o no la carrera.
  • Los 5 últimos kilómetros son tanto o más claves que los 175 anteriores, depende de las fuerzas del equipo.
  • En la preparación del sprint final siempre hay miembros del equipo que hacen de liebre y dan todo para que gane su esprínter.
  • Si pinchas o te caes, solo los miembros del equipo te esperarán para ayudarte. Los demás siguen, con más fuerza si cabe.
  • El primero en la clasificación general no siempre es el mejor en todo, sino el que tiene el equipo más regular.
  • Se puede ganar una etapa con una explosión de energía, para ganar la clasificación general se requiere preparación, autocontrol, regularidad, capacidad física y equipo.
  • El líder de la carrera nunca se expone al viento, los compañeros de equipo se lo cortan poniéndose delante o a su lado.

 

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

Management by Intuition

During this online event, business coach and international trainer Martijn Meima will tell you more about management by intuition. How can you use your intuition in business? Martijn Meima will explain the 5 steps to becoming effortlessly successful by using your intuition. He will talk about different methods like constellations and visualisations. Interestingly he has found a way to let you experience an intuitive exercice during this online event!
Free online session, in English: February 19, 6:00 to 7:30 pm, CET (UTC+1). Here is the Zoom link: https://zoom.us/j/549213422
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