Learnings from Business Future Conversations

«Our business strategy was perfect…we have just failed at implementation».

«We know exactly what needs to be done in this market….but for whatever reason we do not do it».

«People are not aligned…we need to better communicate our strategy».

I would like to share two complementary executive development paradigms I´ve been exploring for years with clients when working on business future conversations or business strategy conversations, but also when helping them in executive and/or team development. They are based on alternative beliefs I summarize here below.

Strategy generation and executive development get different status

Executive development should be deployed just after the business strategy is generated and to support the strategy execution. The underlying belief here is that business strategy is usually generated under the “most perfect individual and team conditions” (i.e.: executive team cohesion, good emotions, presence, listening, deep inquiring, commitment, no fight for power at senior level). There is little room for learning under this alternative: strategy generation and executive development get different status, business strategy subordinates executive learning.

Executive development and business strategy should be part of the same generative process

They become allies. This second alternative is supported by two underlying beliefs:

  1. The quality of business strategy generation is interdependent with the quality of the co-creation process, which is strongly linked to executives ability to connect mind, heart and will. In other words, the quality of the output generated (business strategy plan) is strongly interdependent with the quality of individual outcomes (perceived benefits), which again are strongly interdependent with the quality of the co-creation process (presence, listening, exploration, etc.);
  2. The quality of business strategy execution is strongly interdependent with the alignment achieved between the self, the team and the business at strategy generation. There is room for learning here, whether this refers to the self (mind, heart and will), the team or the large system.

What traditional business strategy consultants usually do

While they often talk about complexity, traditional business strategy consultants usually follow the first alternative here above. They are still assessing the single-perfect leader («God») as if they were in a simple and predicted ecosystem. Complexity becomes here a “posture”, as French’s say (in Spain, we call this attitude “postureo”). Business strategy consultant’s still assessing organizations under masculine-patriarchal patterns while presenting complexity as a bad mother (feminine-matriarchal) either poisoning her Children with too much uncertainty or hurting their self-esteem by repeating they are not skillful enough to understand complexity.

What organizational learning consultants would actually do

Organizational learning consultants believe the second alternative here above is most appropriate in current times. More precisely we adopt collaborative approaches with the purpose to give birth to triplets:

  1. A committed individual executive, acting as container for subordinates. This is a necessary condition to become an inspiring leader.
  2. An executive team containing individual members and sharing a common vision. This is a necessary condition to become a high performing team.
  3. A business strategy container. This is a necessary condition for promoting people alignment to business strategy.

Aligning the three systemic circles

The three previous complementary containers represent feminine-matriarchal archetypes. We also follow masculine-patriarchal archetypes in the way we articulate the co-creation process (i.e. collaborative conversations) and in our commitment to produce results.

When aligning the threre circles, we see strong connection between thelearningperson from Etienne Collignon, the gender archetypes research https://geronimocoaching.me from Marion Chapsal, the Collaborative Conversations from Ken Homer and the business futures conversation www.elsentidocompartido.com from myself. We are teaming for giving birth to a joint Collaborative Leadership or Collaboration as Leadership process to align self, team and large system.

Collaboration as Leadership

For further learning, please join us at the Collaborative Leadership Workshop


Systemic diagnosis

In my newly issued book, El Liderazgo Colaborativo, I introduce four interdependent systemic approaches to carry out diagnosis and five system containers to facilitate organizational learning and collaboration.

Systemic diagnosis assumptions

Classical diagnosis approaches set that “causes” precede “symptoms”; therefore, they have  different status. Causes are usually part of “evidence”, while symptoms are usually part of “interpretation” of the evidence according to a model; interpretation is a kind of explanation.

Systemic diagnosis sets four assumptions:

  • The first assumption sets that system adaptation is an ongoing opening up and learning process happening at individual, teams and large system levels. This process is strongly connected to a closing up process happening at the same three levels.
  • The second one sets that learning (opening up) and resistance (closing up) to learn and adapt go together, also at the three levels. Both are system active processes: although people may feel not so satisfied/happy with current business culture, they are more resistant to losing this reference than to co-create a new business vision that increases their future utility. Systems culture is antagonistic to systems vision.
  • The third assumption sets that individual and team learning should happen within a number of system containers or platforms that set collective direction and subsequently provide shared purpose or shared meaning to them. Aligning people to brand values, as a business container, doesn’t mean building an obliged hierarchy but a commited network.
  • The fourth one sets that any emergent agent should pay attention to learning and to resistances at the same time. This dual or ambivalent focus falls under the adaptive complexity, a sort of empirical term many use without a clear understanding about the meaning.

Many system leaders end up by adopting linear approaches, very disruptive for people and teams.


The full identity systemic model

Seven years ago, in my book Identidad Completa (2010), I introduced a systemic model named the Full Identity (FI), applied to organizational learning and transformation. Full identity sets that any human system –individual, team and large system- behaves under the influence of feminine-matriarchal patterns and masculine-patriarchal ones; whether system members are conscious or not this is another story.

FI model is based on a combination of field experience and bibliographic research. The field comes from years of executive coaching, team coaching an intercultural experience. The bibliography comes from imaginary anthropology and gender studies. FI is also my singular way to explore the collective intelligence, a sort of phantom concept we hear about a lot in business…but never see. I have to say that according to imaginary and gender research, there is a difference between gender and sex. Many people either reject or do not understand this hypothesis about differentiating gender and sex…maybe another phantom idea…maybe a resistance due to our mental model.

The FI model assumptions

The first assumption sets the antagonistic relationship between the two patterns: feminine-matriarchal and masculine-patriarchal. When a pattern becomes official (dominant) in the system in terms of influencing attitudes, behaviours, habits or corporate policies, the antagonistic pattern can be observed as symptom. As an example, when an organization becomes too much competitive, demanding, performance oriented, oppressive and vertical (masculine-patriarchal), people show symptoms in form of rumors, stress, boycott and relationship violence (i.e. humiliation, harassment, threat). On the opposite side, when the organization becomes too much social, friendly, caring, protective, easy going, inclusive, tolerant, mystic, patient, slow driven (feminine-matriarchal), people show symptoms of annoy, sadness, mysticism, dispersion and a sort of frustration due to lack of challenge.

The second assumption sets the importance for people to access to shared purpose or shared meaning. Both require inclusion and co-creation, both reduce people anxiety and uncertainty, and increase people commitment. System change implies building a shared understanding and exploration about what behaviours and mental models require to be re-assessed (i.e. which ones need to be abandon and which ones to be reinforced). Systemic crisis may happen when the dominant pattern is unable to provide, not just shared meaning to system members, but also sustainable results for teams and for the large system. As an example, the recent economic crisis represents the failure of the neo-liberal ideology to provide shared purpose to millions of citizens. On the antagonistic side, the collaborative or social economy represents a pattern reversion; digital collaborative technology behaves here as enabler.

The third assumption sets the importance of combining patterns, which means combining combative and collaborative leadership processes or, as Adam Kahane says, combining power and love, vertical execution and horizontal coordination, individual performance and team cohesion, divergent scenario exploration and convergent operating decisions, etc. Adaptive complexity derives from this assumption; adaptive complexity is connected to the way the system learns whether at individual, team or large system level, but also connected to the way the system deploys natural resistance to most of the learning initiatives.

I´m very glad my SOL colleagues, Marion Chapsal and Ken Homer, are exploring the gender field to support system learning and transformation. They will apply their model at the Madrid Collaborative Leadership Workshop this May.



Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte, una cultura evolucionada, mucha cultura, poca cultura. Estas son las expresiones a menudo escuchadas en creyentes y profanos sobre las organizaciones ¿Qué hace que en este pais sintamos tanto apego por las corrientes antropológicas evolucionistas? Qué encierra este neo-darwinismo?

Recientemente, las firmas Branward y Hamilton presentaron un estudio llevado a cabo sobre 60 marcas llamado Indice de las marcas: dimensión y efectos de los gaps reputacionales. El estudio trata de validar la hipótesis de las 3Cs, desarrollada por uno de los expertos: Cultura (de marca), Comportamientos y Comunicación. El estudio arroja que el 60% de los encuestados creen que la cultura de marca es lo más importante, contra un 27% los comportamientos mostrados por esas marcas, y un 13% la comunicación que hacen esas marcas.

El límite de la cultura como Todo

Uno de los límites del paradigma cultural evolucionista, aplicado a las organizaciones, es que la cultura se representa como un gran contenedor de muchas otras realidades o variables, o como una gran explicando de todo lo demás que a su vez es explicado por todo lo demás, lo cual ya señalé alguna vez que es una tautología, equivalente a decir que el aire lo produce el viento.

La Parte no puede ser el Todo, ni tampoco al revés, salvo en los enfoques absolutistas y auto-referidos que fantasean con una fusion sincrética, la antítesis de la diversidad. A mí no me gusta hablar del «ADN cultural», me resulta una metáfora reduccionista que da pié a enfoques de management mecanicistas y reduccionistas.

La vision compartida sobre la marca

En el modelo 6PM que introduje en el libro El sentido compartido y que trabajamos en el taller sobre Liderazgo Colaborativo del 18 y 19 de Mayo próximo, indico que la cultura corporativa, ya sea ésta compartida o no, es antagónica con la vision compartida que existe entre los empleados sobre la marca. Antagónica significa que siempre habrá una tension entre ambas, o que deberán ser gestionadas (como poco) como un dilema. Esto también significa que si queremos cambiar la cultura del negocio tenemos que trabajar el alineamiento de personas y equipos con los atributos de la marca, cosa que cuesta hacer entender a no pocos directivos y empresarios.

Que los directivos, supervisores y empleados tengan mucho o poco compromiso puede parecer indiferente para lo que entendemos por «cultura». Sin embargo el bajo compromiso afecta seriamente a la imagen de marca, y la deficitaria imagen de marca también afecta al compromiso porque influye en el orgullo de pertenencia.

Por otro lado, no cabe decir que una cultura es abierta sino que una marca es dialogante, cálida, amigable o cercana a sus clientes. La cultura es identidad e incluso capacidad.

Retorno al índice de las marcas

Desde el modelo de las 3Cs, los autores del estudio trataron de explorar la brecha que existe entre lo que dicen las marcas que hacen para mejorar su reputación y lo que perciben los encuestados. A esta brecha la denominan el «gap reputacional». Abreviando, diremos que el gap reputacional es menor cuanto mayor es la dimensión de la empresa: por ejemplo, Bankinter tiene mayor brecha reputacional que BBVA.

Aprendizajes significativos

Varios han sido los aprendizajes de esta conferencia y de este estudio. Los formulo a modo de hipótesis de trabajo:

  • La cultura es a la notoriedad lo que la reputación es a la imagen de marca: creo que los autores del estudio pretendían medir la reputación de la marca y acabaron midiendo la notoriedad social porque esta última está muy correlacionada con nuestra creencia compartida de que la brecha es menor cuanto mayor es la empresa. Una empresa grande (ej.: Iberdrola) puede incurrir en múltiples contradicciones (ej.: presentarse ante la sociedad como una empresa sostenible, forrarse subiendo el precio de la energía cuando más frio hace, y decirle al cliente que «puede elegir su tarifa» o darle a entender de que «puede decidir cuánto paga» en el recibo mensual); aún así,  desde nuestra creencia en la cultura evolucionista una marca como Iberdrola saldrá menos perjudicada que una pequeña empresa.
  • La notoriedad se capitaliza incluso cuando se dan contradiciones en la forma de exponer la empresa a los diferentes grupos de interés, e incluso cuando se rozan o traspasan los límites éticos. La imagen de marca y la reputación en cambio no puede construirse incurriendo en contradicciones que pondrían en tension a los stakeholders. Desde esta hipótesis, en la notoriedad subyace una actitud conservadora en los encuestados que perdonarían más a las grandes empresas por el hecho de ser poderosas. La reputación en cambio pone en igualdad de condiciones a las grandes y a las pequeñas empresas, favoreciendo incluso la renovación de los negocios desde las marcas-nicho que trabajan bien su reputación.
  • La cultura deberá seguir a la marca y nunca al revés, sobre todo cuando la empresa es más pequeña y no ha pasado el umbral de notoriedad que, desde nuestra creencia evolucionista, la protege ante posibles contradicciones.
  • Desde el paradigma cultural evolucionista que venimos señalando, también los partidos políticos llamados tradicionales reciben más votos a pesar de sus numerosas y reiteradas contradicciones, de no respetar los programas electorales, de transgredir las fronteras éticas, o de recibir numerosas críticas de la sociedad civil. En cambio, somos muy críticos con cualquier contradicción observada en los partidos emergentes.También en este ámbito la notoriedad prima culturalmente sobre la reputación.







Profesionales de la resistencia

¿Qué tal si nos etiquetamos como profesionales de la resistencia en lugar de como profesionales de una función determinada, del desarrollo directivo, el cambio o la transformación de la empresa?

La resistencia es inherente a la naturaleza humana, aparece disfrazada en forma de actitudes, creencias y comportamientos de lo más variopintos. Basta con que un directivo o un equipo se fijen un propósito para inmediatamente después desplegar su resistencia que anula ese propósito. Basta con que una empresa reclute a un directivo para llevar a cabo una misión de transformación, para inmediatamente después meterle palos en las ruedas que frenen esa misión encomendada. No me voy a distraer un renglón sobre si la resistencia es o no consciente, simplemente “es” inherente a los sistemas humanos.

Observar la resistencia

Observar la resistencia y hacer propuestas – al individuo o al grupo- para ablandarla requiere de maestría y cierta cintura. La diferencia entre quien lo hace desde dentro (el directivo) y quien lo hace desde fuera (el consultor) es significativa:

  • el directivo solo suele reconocer que “ha sido reclutado para…”, y a priori no se espera a que le despidan fruto precisamente de no saber lidiar con la(s) resistencia(s) del sistema.
  • el consultor suele (debe) reconocer que “su misión última es marcharse”, es decir, no viene para incrustarse en el sistema humano.

La condición para el fraude

El primero es seducido (supuestamente) para venir a ejecutar una misión que se fantasea como larga y compleja.

El segundo es contratado (supuestamente) para irse al final de la misión finita para la que fue contratado.

El fraude sucede cuando ambos tratar de erigirse como héroes-salvadores imprescindibles, lo que les hace dependientes de la empresa a la que vienen a ayudar y entonces no sirven como agentes emergentes.