Un modelo sistémico es un mapa interpretativo y prescriptivo para articular y dar coherencia a la intervención en los sistemas sociales; el mapa propone una representación del territorio siguiendo unas hipótesis, pero es más sencillo que el territorio, es un recurso para compartir sentido, colaborar y aprender.

Un modelo sistémico nos ayuda a sobrepasar el estadio impulsivo e improvisado de comportamientos y decisiones individuales.

No hay modelo sistémico sin postulados, basados en creencias y en experiencias de terreno

El modelo sistémico nos ayuda a desarrollar la colaboración entre agentes del sistema para reducir la complejidad en ciertos ámbitos y permitir mayor complejidad en otros. El modelo interviene como un modulador de complejidad.

Participa en la sesión abierta de diálogo que organizamos desde SoL España sobre el modelo sistémico de los 6 Pilares (6PM). Será el 8 de Mayo, entre las 18:30 y 20:00 horas CET. Accede a la sesión de diálogo desde este enlace de Zoom: https://zoom.us/j/154634129

Queremos ser

La primera representación entiende la visión como un encuentro con el «queremos ser». Una realización vinculada a una conquista espacial. Una declaración de expresión de una ambición global. La mayoría de las visiones corporativas se asemejan por su representación absolutista: ser los mejores…los líderes mundiales…los number one. A veces, su visión viene a completar el déficit en la representación de su misión https://www.ie.edu/es/universidad/acerca-de/quienes-somos/. Otras, su visión aparece representada en el claim de la marca https://www.insead.edu/about/who-we-are . Donde mejor se enseña no necesariamente es donde mejor se aprende.

Queremos aprender

La segunda representación entiende la visión como un «queremos aprender» juntos. Cualquier espacio de mercado que aspiremos a conquistar deberá ser primero y ante todo visualizado por varios y comprendido por muchos de nosotros. No somos los únicos ambiciosos en mercado. Ni los más listos. Pero sí los que mas fácil nos adaptamos porque aprendemos mejor. Exploramos las pistas plausibles del futuro. Visualizamos el futuro con escenarios. Compartimos la visión, es decir, los caminos que deberíamos seguir.

Queremos sentir

La tercera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos sentir”, entre muchos, aquí y ahora. Una realización vinculada a una posición emocional compartida fruto del reconocimiento mutuo y del reconocimiento del cliente por la entrega de valor que hacemos. Cada vez. En cada gesto. En cada acto. La promesa está en nosotros y llega al cliente y por ello nos sentimos bien. La visión compartida solo es tal cuando moviliza a muchos. Resulta ésta la representación más frágil por lo que implica de presencia consciente de cada uno y de compromiso de muchos. www.globalsolcommunities.org

La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.

 

El sentimiento de martirio es común en el trabajo; consiste en escenificar que uno se está sacrificando para que algún miembro, el grupo entero o la empresa se beneficien. El martirio es la sobreactuación siguiente al sentimiento de sacrificio.

¡A mí me están chuleando! Esto es un abuso. Parezco el tonto de la casa. Aquí nos sacrificamos algunos para que otros vivan a cuerpo de reyes.

Sucede efectivamente que cuando un grupo está en posición degradada, necesita de uno de sus miembros para depositar su caca e incluso le acaba sacrificando. No es el caso que trato aquí. Tampoco el derivado de las situaciones reales de abuso.

Al martirizado le duele todo. Está poseído por la tristeza y la desesperación. No porque se sienta mal reconocido, sino porque se siente mal querido e incluso abusado. Ve una intención deliberada en lo que le está sucediendo. Tiene la fantasía de que su martirio le elevará al altar. Mejor hacer que los demás se sientan culpables por lo que no hicieron por uno. El postureo del martirizado tiene forma de ejercicio de poder, es un poder ejercitado desde una posición baja, que también es muy poderosa.

Tontura 6.0 es la última versión. Como pasa con los detergentes, esta versión lava más blanco que las anteriores y por lo tanto las desclasifica.

Tontura 6.0 supera al Lean 4.0, que ya ha cubierto cuatro versiones, y a otras tantas prácticas que andan más o menos por el mismo kilómetro. Con mi tontura 6.0 voy dos pueblos adelantado. Genero envidia.

Hace años pude señalar en este blog que una de las tendencias que se iba consolidando en nuestras sociedades digitalizadas era la dilución progresiva de nuestra concepción del tiempo continuo e historicista, para adoptar versiones discontinuas (1.0….6.0). No hace falta que cambiemos gran cosa, mismo perro con distinto collar. Basta con etiquetar una nueva versión, etiquetar tiene menor coste que cambiar, copiar tiene menor coste que aprender.

Las versiones discontinuas cumplen la función de la obsolescencia programada de nuestra propia capacidad o de nuestro sentido común. La versión 6.0 hace retrógrada a la 4.0, aunque sea en disciplinas diferentes. Hasta hace poco la versión 2.0 era la pera limonera de la innovación. Hoy día, la versión 1.0 es materia de paleontología, de cuando la sociedad digital iba al kindergarden.

El mundo no se regirá por años, o por pasado-presente-futuro, sino por versiones. Una vez metidos en la era versionada, las máquinas podrán acelerar la obsolescencia humana. A esta cadencia, hacia 2020 algunas prácticas y modelos estarán por la versión 10.0.