La complexité adaptative

La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.

 

El martirio en el trabajo

El sentimiento de martirio es común en el trabajo; consiste en escenificar que uno se está sacrificando para que algún miembro, el grupo entero o la empresa se beneficien. El martirio es la sobreactuación siguiente al sentimiento de sacrificio.

¡A mí me están chuleando! Esto es un abuso. Parezco el tonto de la casa. Aquí nos sacrificamos algunos para que otros vivan a cuerpo de reyes.

Sucede efectivamente que cuando un grupo está en posición degradada, necesita de uno de sus miembros para depositar su caca e incluso le acaba sacrificando. No es el caso que trato aquí. Tampoco el derivado de las situaciones reales de abuso.

Al martirizado le duele todo. Está poseído por la tristeza y la desesperación. No porque se sienta mal reconocido, sino porque se siente mal querido e incluso abusado. Ve una intención deliberada en lo que le está sucediendo. Tiene la fantasía de que su martirio le elevará al altar. Mejor hacer que los demás se sientan culpables por lo que no hicieron por uno. El postureo del martirizado tiene forma de ejercicio de poder, es un poder ejercitado desde una posición baja, que también es muy poderosa.

Tontura 6.0

Tontura 6.0 es la última versión. Como pasa con los detergentes, esta versión lava más blanco que las anteriores y por lo tanto las desclasifica.

Tontura 6.0 supera al Lean 4.0, que ya ha cubierto cuatro versiones, y a otras tantas prácticas que andan más o menos por el mismo kilómetro. Con mi tontura 6.0 voy dos pueblos adelantado. Genero envidia.

Hace años pude señalar en este blog que una de las tendencias que se iba consolidando en nuestras sociedades digitalizadas era la dilución progresiva de nuestra concepción del tiempo continuo e historicista, para adoptar versiones discontinuas (1.0….6.0). No hace falta que cambiemos gran cosa, mismo perro con distinto collar. Basta con etiquetar una nueva versión, etiquetar tiene menor coste que cambiar, copiar tiene menor coste que aprender.

Las versiones discontinuas cumplen la función de la obsolescencia programada de nuestra propia capacidad o de nuestro sentido común. La versión 6.0 hace retrógrada a la 4.0, aunque sea en disciplinas diferentes. Hasta hace poco la versión 2.0 era la pera limonera de la innovación. Hoy día, la versión 1.0 es materia de paleontología, de cuando la sociedad digital iba al kindergarden.

El mundo no se regirá por años, o por pasado-presente-futuro, sino por versiones. Una vez metidos en la era versionada, las máquinas podrán acelerar la obsolescencia humana. A esta cadencia, hacia 2020 algunas prácticas y modelos estarán por la versión 10.0.

Deuda emocional, dependencia y lealtad en la empresa familiar

Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.

 

No le llames tonto, dile que la realidad es compleja

La complejidad se ha vuelto material de postureo para unos, licencia de manipulación y de abuso de poder para otros, o propuesta de excepcionalidad para otros tantos. Hoy día no es necesario que llames tonto a alguien, basta que le repitas que es normal que no se entere porque la realidad que tiene delante es compleja. Con este argumento queda progresivamente desclasificado.

Cuando intervengo en coaching directivo, en acompañamiento a un equipo, o en una transformación del sistema, trato de entender aquellos comportamientos, decisiones, conversaciones, hábitos o prácticas que dificultan la adaptación y competitividad del sistema. El desajuste es entre la ambición expresada y la adaptación lograda.

Un organigrama matricial con un equipo directivo fracturado añade complejidad, la ambigüedad en los mensajes o en las decisiones de los líderes también, y por supuesto la tendencia del líder supremo a situarse en el origen y en el final de todos los intercambios y decisiones, la multiplicación de correos y de conversaciones de mala calidad, o la disfunción de unos y de otros en el ejercicio del rol profesional encomendado (ej.: las relaciones de poder, la corrupción, la humillación, el déficit de autoridad, el déficit de autocontrol o el de escucha, etc.). Todas estas dinámicas humanas contribuyen a la llamada complejidad adaptativa.

Mi propósito no es ayudar al directivo a gestionar la complejidad, lo cual sería pretencioso. Mi propósito es ayudar al directivo, al equipo y al sistema a reducir la actual complejidad y a caminar hacia la sencillez, trabajando en un propósito común para que la anhelada adaptación sea posible. La sencillez es el camino de la complejidad.

Tal propósito no es posible si yo sobre-prometo, porque el camino de la sencillez también requiere un esfuerzo de aprendizaje, que corresponde al cliente.