el calendario laboral-cultural español

El calendario laboral-cultural español no sigue el año civil, es un calendario de apretones y de emociones:

  • Enero es medio mes de trabajo, entre que todo el mundo quedó agotado del cierre del año anterior y los estragos de las fiestas Navideñas.
  • En febrero están los carnavales.
  • Para marzo quien más y quien menos se toma su semanita para esquiar.
  • En abril, que si la Semana Santa, que si la Feria, que si el Rocío, que si San Jordi.
  • Mayo es siempre muy mal mes, entre puentes, comuniones, semana de los patios. Como algún equipo de fútbol esté en semifinales de la Champions o de la Copa de Europa, ya ni te cuento.
  • En junio la agenda está a tope de reuniones y de ferias, además de alguna boda. Si hay fútbol, apaga y vámonos.
  • En julio todos quieren cerrar cosas antes de irse a la playa, parece que el mundo se acaba.
  • En agosto ya te puedes morir, todo está cerrado, todo el mundo anda de vacaciones.
  • Septiembre es complicado, entre el síndrome posvacacional, la vuelta al cole y los kick-off.
  • En octubre viene el Pilar, entre puentes y permisos especiales.
  • En noviembre ya empezamos a preparar los presupuestos.
  • Y diciembre ni te cuento: entre festivos, comidas y cenas navideñas.

El escenario de la muerte

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

De la “albañilería en general” al especialista

¿Es la “albañilería en general” el concepto que mejor nos define profesionalmente? Nos cuesta reconocernos como especialistas. Coincidí reciente en un seminario con aspirantes a emprendedores cuya aspiración les transportaba a distintas profesiones a la vez. Ciertamente distintas entre sí. Muy distintas ¿Somos gente aspirante a generalistas? ¿Somos gente que lo mismo planchamos un huevo, que freímos una corbata?

Hay aspectos significativos de la competencia que quiero señalar:

  • El generalista suele ser oportunista: elige una amalgama de oficios para evitar confrontarse con su limitación (incompetencia) para progresar y ser el mejor en uno de ellos. Esta baja exigencia de especialización viene facilitada por la baja exigencia del cliente, que se conforma con lo que le echen. La exigencia hace buenos especialistas.
  • Dentro de su sector, el generalista dice “sí a casi todo” porque de lo contrario teme ser abandonado. Su problema es la entrega del valor prometido.
  • El especialista muestra mayor autocontrol en el ejercicio de su rol. El autocontrol requiere esfuerzo y concentración, requiere reprimir nuestra tendencia natural a la dispersión.
  • El especialista está tan pendiente de la perfección de lo que ya sabe como de la imperfección de lo que aún puede aprender.
  • El especialista se dota de las mejores herramientas, también muestra una maestría del proceso, equilibrando el sentir, el pensar y el hacer. El trabajo del especialista es un trabajo limpio, en el sentido literal y en el metafórico.

No podemos ser buenos en todo.

¿Cuánto pesa un kilo de complejidad?

A juzgar por el número de personas y el número de veces que la usamos, un kilo de complejidad pesa poco, es más ligera que la pluma. La sencillez podría ser un recurso valioso porque hay menos gente capaz de sacarle provecho.

La complejidad se vuelve un postureo para hacerse el importante, cuando hay poca novedad que compartir, cuando el discurso es plano, cuando lo que hay que decir ya está dicho y redicho, mejor añadirle unos topping de complejidad.

Es contradictorio hablar de complejidad del negocio o del mercado, cuando por otro lado se invierte tan poco en aprender. Lo sencillo y consecuente, cuando se habla de la complejidad del mercado, sería trabajar en los tres propósitos siguientes:

  • Imaginar escenarios futuros del mercado. Resulta contradictorio decir que el futuro es impredecible a la vez que lo pensamos y nos proyectamos de manera tan predecible.
  • Enrolar varios empleados en procesos de co-creación. A mayor complejidad más personas deben estar capacitadas y sentirse comprometidas.
  • Usar el ejercicio de pensar el futuro de manera dual: para aprender y generar autoría en las personas, para generar visión compartida.

Bien sencillo.

La vision sistémica en política

La visión sistémica o disciplina sistémica explora las relaciones y comportamientos de los sistemas humanos para inducir modificaciones de los mismos. Para ello acudimos a modelos que son como mapas que nos ayudan a interpretar el territorio, y a procesos que nos ayudan a intervenir en el individuo, en el equipo ó en el sistema amplio.

En este artículo me atrevo con una incursión en la visión sistémica en la política en España y, de manera más concreta, a las dinámicas actuales de los subsistemas politicos.

A pesar de que se habla exclusivamente del cambio y de la apertura, todos los sistemas humanos tienen una dimensión de circularidad o de repetición importante. En política, la circularidad viene marcada por la ideología, en la empresa viene marcada por la cultura, y en la persona por la identidad.

  1. Para consolidar su poder, el Todo (A) juega con la atomización de las Partes, enfrentando a unas con otras, induciendo una deslegitimación de éstas, de sus representantes, y de los miembros (bases) que las componen.
  2. En su progresiva pérdida de reconocimiento social y degradación, ciertas Partes conocen una crisis sistémica que se traduce por ejemplo en manifestaciones o en escisiones en grupos.
  3. Llegado a un estado de evolución, las Partes pueden bifurcar de tal manera que pueden constituirse de forma inesperada en un Todo (B) con más poder que el Todo (A) existente.
  4. En la constitución como Todo (B), las Partes cuentan con el estado de déficit de sentido del Todo (A), induciendo una inversión de sentido.
  5. El trauma que conoce el Todo (A), derivado de la pérdida del poder, le hace bifurcar de tal manera que puede estallar en Partes divergentes (ej: las familias políticas o los grupos de afinidad) pudiendo degenerar en crisis sistémica la cual puede bifurcar hacia el colapso, o hacia la regeneración.
  6. En la regeneración de las Partes juega un papel clave el equilibrio dinámico que se va impulsando entre el empoderamiento como consecuencia de la autoría de los miembros (bases) por un lado, y la renovación del poder orgánico por otro lado.
  7. El Todo (B) actual está condicionado por la esencia de las Partes, que en cualquier momento pueden impulsar una divergencia de sentidos y de intereses que lo haga estallar como Todo (B). El Todo (B) actual no está unificado en torno a una visión compartida sino en torno a un poder.
  8. Sólo el impulso para co-crear una visión compartida permite al sistema trascenderse, aspirando a sobrepasar la actual identidad de cada Parte. Este proceso deberá ser co-creado con grupos de personas representantes de la diversidad de género, el antagonismo geográfico-político y la transversalidad generacional. La pregunta a la que deberán responder esos grupos serán del estilo: ¿A qué se parece una España exitosa en 2025?