Managing Complexity in Social Systems – Leverage Points for Policy and Strategy | Christoph Mandl | Springer.

Why do policies and strategies often fail, and what can be done about it? How can complexity be managed in cases where it cannot be reduced? The answers to these questions are anything but trivial, and can only be found by combining insights from complexity science, system dynamics, system theory and systems thinking.

Rooted in the seminal works of Gregory Bateson, Jay Forrester, Donella Meadows, Peter Senge, W. Brian Arthur, John Sterman and Thomas Schelling, this book bridges the gap between rigorous science and real-life experience to explore the potential and limitations of leverage points in implementing policies and strategies.

It also presents diagnostic tools to help recognize system archetypes, as well as the powerful language of stock and flow diagrams, which allows us to think in terms of circular causality.

These tools are subsequently employed to thoroughly analyze particularly thorny problems such as global climate change, the tragedy of the commons, path dependence, diffusion of innovations, and exponential growth of inequality.

On May 14, between 2:00 and 3:30 pm CET, Global SoL organises a free dialogue session through Zoom with Christoph Mandl.

Link: https://zoom.us/j/739948688

Un modelo sistémico es un mapa interpretativo y prescriptivo para articular y dar coherencia a la intervención en los sistemas sociales; el mapa propone una representación del territorio siguiendo unas hipótesis, pero es más sencillo que el territorio, es un recurso para compartir sentido, colaborar y aprender.

Un modelo sistémico nos ayuda a sobrepasar el estadio impulsivo e improvisado de comportamientos y decisiones individuales.

No hay modelo sistémico sin postulados, basados en creencias y en experiencias de terreno

El modelo sistémico nos ayuda a desarrollar la colaboración entre agentes del sistema para reducir la complejidad en ciertos ámbitos y permitir mayor complejidad en otros. El modelo interviene como un modulador de complejidad.

Participa en la sesión abierta de diálogo que organizamos desde SoL España sobre el modelo sistémico de los 6 Pilares (6PM). Será el 8 de Mayo, entre las 18:30 y 20:00 horas CET. Accede a la sesión de diálogo desde este enlace de Zoom: https://zoom.us/j/154634129

Queremos ser

La primera representación entiende la visión como un encuentro con el «queremos ser». Una realización vinculada a una conquista espacial. Una declaración de expresión de una ambición global. La mayoría de las visiones corporativas se asemejan por su representación absolutista: ser los mejores…los líderes mundiales…los number one. A veces, su visión viene a completar el déficit en la representación de su misión https://www.ie.edu/es/universidad/acerca-de/quienes-somos/. Otras, su visión aparece representada en el claim de la marca https://www.insead.edu/about/who-we-are . Donde mejor se enseña no necesariamente es donde mejor se aprende.

Queremos aprender

La segunda representación entiende la visión como un «queremos aprender» juntos. Cualquier espacio de mercado que aspiremos a conquistar deberá ser primero y ante todo visualizado por varios y comprendido por muchos de nosotros. No somos los únicos ambiciosos en mercado. Ni los más listos. Pero sí los que mas fácil nos adaptamos porque aprendemos mejor. Exploramos las pistas plausibles del futuro. Visualizamos el futuro con escenarios. Compartimos la visión, es decir, los caminos que deberíamos seguir.

Queremos sentir

La tercera representación entiende la visión como un encuentro con el “queremos sentir”, entre muchos, aquí y ahora. Una realización vinculada a una posición emocional compartida fruto del reconocimiento mutuo y del reconocimiento del cliente por la entrega de valor que hacemos. Cada vez. En cada gesto. En cada acto. La promesa está en nosotros y llega al cliente y por ello nos sentimos bien. La visión compartida solo es tal cuando moviliza a muchos. Resulta ésta la representación más frágil por lo que implica de presencia consciente de cada uno y de compromiso de muchos. www.globalsolcommunities.org

El déficit de gobernanza y la crisis sistémica están estrechamente vinculados. El déficit de gobernanza lleva la empresa a la crisis sistémica, aunque los roles con mayor poder no quieran reconocerlo. Esta negación agrava la crisis.

Tres preguntas para viajar

¿Qué hacer para reducir el riesgo de crisis sistémica como consecuencia del propio modelo de gobernanza? ¿Aceptamos la crisis sistémica como una fragilidad del modelo de gobernanza, es decir, como un déficit del mismo? ¿Nos seguimos creyendo el cuento de la crisis sistémica debida a factores estructurales del mercado?

La gobernanza se ciñe esencialmente a la regulación de relaciones entre los diversos grupos de interés (stakeholhers): accionistas, administradores, autoridades reguladoras, clientes, proveedores, empleados, sociedad.

La crisis sistémica

La crisis sistémica no sucede solamente cuando la empresa pierde facturación o entra en pérdidas. La empresa también está en crisis sistémica cuando no consigue crecer. O cuando no consigue cambiar a pesar de desearlo los accionistas y directivos.

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) es primero y ante todo un asunto interno, aunque se venda como externo. VUCA no propone aprendizaje de individuos y de equipos sino control.

La interacción sistémica de tres intangibles

El déficit de gobernanza se hace visible desde la interacción sistémica entre tres intangibles:

  • El individuo -consejero, directivo- respecto del rol profesional encomendado. Hay una asimetría de poder entre los individuos como consecuencia del distinto acceso que cada uno tiene a la información, del distinto rol que ocupa en la estructura, del poder que siente, de la expectativa de ganancia si se cumplen determinados objetivos de negocio.
  • La dinámica de equipo (ej.: la existencia de verdaderos equipos, la calidad de la relación o la eficiencia de las conversaciones en el seno de cada equipo), y la relación entre grupos de interés (ej.: interacciones entre comité de dirección y consejo de administración). La dinámica que se siente desde dentro y la que se observa desde fuera pueden diferir de manera significativa.
  • El acercamiento poco sistémico que los individuos, los equipos y los grupos de interés hacen a la empresa como sistema con múltiples dimensiones en interacción.

Muchas crisis sistémicas suceden como consecuencia de la interacción deficitaria entre estos tres intangibles. La interacción deficitaria crea un efecto multiplicador y diferido en el tiempo. Las conversaciones, decisiones y ejecución de los actores clave no serían sistémicas, su consecuencia sí lo acabaría siendo.

La negación de la crisis sistémica

Varias son las razones para la negación de la crisis sistémica por parte de los individuos y los grupos de interés con mayor poder:

  • Su propio comportamiento anti-sistémico es la causa de la crisis sistémica. La explicación que ofrecen sobre la situación de la empresa y las decisiones que adoptan ahonda la crisis sistémica.
  • Los beneficios pasados o presentes enmascaran la crisis sistémica. El éxito no ayuda a hacerse buenas preguntas en el presente. El éxito genera orgullo, que a su vez genera sordera. El dinero llega a caudales, sólo hay que poner el cubo para recogerlo.
  • Transcurre un tiempo desde que la gobernanza comienza a ser deficitaria hasta la crisis sistémica. Para cuando llega la crisis, los precursores de la misma, a menudo ya han salido.

Poco a poco, el sistema se envenena a si mismo por la forma de actuar de quien(es) son retribuidos para mantenerlo sano.

Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.