¿Cuánto pesa un kilo de complejidad?

A juzgar por el número de personas y el número de veces que la usamos, un kilo de complejidad pesa poco, es más ligera que la pluma. La sencillez podría ser un recurso valioso porque hay menos gente capaz de sacarle provecho.

La complejidad se vuelve un postureo para hacerse el importante, cuando hay poca novedad que compartir, cuando el discurso es plano, cuando lo que hay que decir ya está dicho y redicho, mejor añadirle unos topping de complejidad.

Es contradictorio hablar de complejidad del negocio o del mercado, cuando por otro lado se invierte tan poco en aprender. Lo sencillo y consecuente, cuando se habla de la complejidad del mercado, sería trabajar en los tres propósitos siguientes:

  • Imaginar escenarios futuros del mercado. Resulta contradictorio decir que el futuro es impredecible a la vez que lo pensamos y nos proyectamos de manera tan predecible.
  • Enrolar varios empleados en procesos de co-creación. A mayor complejidad más personas deben estar capacitadas y sentirse comprometidas.
  • Usar el ejercicio de pensar el futuro de manera dual: para aprender y generar autoría en las personas, para generar visión compartida.

Bien sencillo.

La vision sistémica en política

La visión sistémica o disciplina sistémica explora las relaciones y comportamientos de los sistemas humanos para inducir modificaciones de los mismos. Para ello acudimos a modelos que son como mapas que nos ayudan a interpretar el territorio, y a procesos que nos ayudan a intervenir en el individuo, en el equipo ó en el sistema amplio.

En este artículo me atrevo con una incursión en la visión sistémica en la política en España y, de manera más concreta, a las dinámicas actuales de los subsistemas politicos.

A pesar de que se habla exclusivamente del cambio y de la apertura, todos los sistemas humanos tienen una dimensión de circularidad o de repetición importante. En política, la circularidad viene marcada por la ideología, en la empresa viene marcada por la cultura, y en la persona por la identidad.

  1. Para consolidar su poder, el Todo (A) juega con la atomización de las Partes, enfrentando a unas con otras, induciendo una deslegitimación de éstas, de sus representantes, y de los miembros (bases) que las componen.
  2. En su progresiva pérdida de reconocimiento social y degradación, ciertas Partes conocen una crisis sistémica que se traduce por ejemplo en manifestaciones o en escisiones en grupos.
  3. Llegado a un estado de evolución, las Partes pueden bifurcar de tal manera que pueden constituirse de forma inesperada en un Todo (B) con más poder que el Todo (A) existente.
  4. En la constitución como Todo (B), las Partes cuentan con el estado de déficit de sentido del Todo (A), induciendo una inversión de sentido.
  5. El trauma que conoce el Todo (A), derivado de la pérdida del poder, le hace bifurcar de tal manera que puede estallar en Partes divergentes (ej: las familias políticas o los grupos de afinidad) pudiendo degenerar en crisis sistémica la cual puede bifurcar hacia el colapso, o hacia la regeneración.
  6. En la regeneración de las Partes juega un papel clave el equilibrio dinámico que se va impulsando entre el empoderamiento como consecuencia de la autoría de los miembros (bases) por un lado, y la renovación del poder orgánico por otro lado.
  7. El Todo (B) actual está condicionado por la esencia de las Partes, que en cualquier momento pueden impulsar una divergencia de sentidos y de intereses que lo haga estallar como Todo (B). El Todo (B) actual no está unificado en torno a una visión compartida sino en torno a un poder.
  8. Sólo el impulso para co-crear una visión compartida permite al sistema trascenderse, aspirando a sobrepasar la actual identidad de cada Parte. Este proceso deberá ser co-creado con grupos de personas representantes de la diversidad de género, el antagonismo geográfico-político y la transversalidad generacional. La pregunta a la que deberán responder esos grupos serán del estilo: ¿A qué se parece una España exitosa en 2025?

System´s circularity

System´s circularity is as valuable as system change. In modern era, the circle has got bad press compared to arrow: the circle has been associated to middle age and religion (ex. religious rituals), while the arrow has been associated to modernity, progress and development (ex: incremental change). Emerging circular economy ties both archetypes together. This conjunction of both archetypes may give birth to an era shift.

The two organizational learning models I´m authoring – whole identity and six pillars – take into account anthropological circularity as well as change. This is the reason why they are genuinely systemic. Dropping one anthropological dimension is reductionist.

Any learning system acts out circularity. Any failing system also acts out circularity, at least for a period of time until the system goes into systemic crisis:

  • In mediocrity behaviour, we act out the same resistances again and again; we encounter the same problems; we repeat the same errors and we cannot cross over the same threshold. Although there is not consciousness among system members about sharing the same model, individuals and teams show synchronicity.
  • In excellence behaviour, we dialog from a shared model, we do with the purpose of sharing same vision, which require us self-control. As a consequence of this dialog, individuals and teams learn and transfer this learning into the large system, enabling system improvement.

Learning generates openness enabling the circle to become a spiral.

La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.