De HR Business Partner a HR Business Driver

La estructura mediante HR Business Partner lleva probándose un cuarto de siglo con éxito desigual. Mi propuesta es un modelo basado en HR Business Driver.

La idea de una estructura segmentada por colectivos homogéneos (ej.: HR Business Partner de Ventas, HR Business Partner Funciones Soporte, etc.) se vio como un progreso en la entrega de valor desde la función personas, respecto a la estructura tradicional por capacidades o etiquetas transversales (ej.: Compensación, Desarrollo, Relaciones Laborales, etc.). Dos décadas después, muchas empresas han hecho sus pinitos en esta segmentación. Todavía hoy, algunos DRH creen que están inventando la rueda.

Mi hipótesis en este artículo es doble:

  • La organización mediante HR Business Partner por un lado, y mediante etiquetas transversales por otro estaría topándose con un límite en la entrega de valor. Hay tópicos relevantes para el negocio que, como consecuencia de la evolución de los mercados, de la tecnología y de las personas, están en tierra de nadie. Por ejemplo, los de marketing hacen sus encuestas de clientes y los de recursos humanos hacen sus encuestas de empleados pero si convergen es por pura casualidad. Los de marketing derrochan dinero comprando campañas para mejorar la imagen de la marca cuando los propios empleados no ven cómo conectarse con la propia marca entre otras razones porque no se invierte dinero en su desarrollo. Otro ejemplo, los jefes siguen sacando punta al organigrama con el (supuesto) propósito de mejorar la eficiencia organizativa, cuando los colaboradores inmediatos no saben cómo mantener conversaciones eficientes en equipo.
  • La negación del límite en la entrega de valor al negocio estaría restando reputación a los responsables de la función personas ya que por otro lado son los que más recitales ofrecen a directivos y empleados sobre el cambio.

HR Business Driver

Desde mi modelo sistémico de los seis pilares (drivers), entiendo que toda organización, ya sea funcional o matricial, tiene que ser cosida desde tres ejes:

  • El eje Visión-Cultura: en su versión más elevada, la visión compartida se corresponde con los escenarios de futuro compartidos; conversar para elaborar relatos de escenarios requiere una actitud colaborativa y aprendiente de la que nadie se está ocupando. En su versión más aterrizada, la visión compartida se corresponde con cómo están representados los clientes en los atributos de la marca. Ya indiqué en un artículo anterior que hay mucho pico en la función marketing sobre la experiencia del cliente, y muy poca pala en la función personas sobre la experiencia del empleado ¿Acaso no se ve que hay un corta-fuegos entre ambas? ¿Acaso no es necesario trabajar en las resistencias que se dan en la entrega de la promesa que hace la marca a los clientes? ¿Están los propios Directivos cortocircuitando este trabajo sobre las resistencias porque va contra la lógica del ordeno y mando?
  • El eje Poder-Cocreación: el poder es siempre poder orgánico en su versión más vertical y controladora, poco importa si el estilo de quien ostenta el poder es más directivo o más participativo. Una condición esencial del poder es perseverarse manteniendo o acrecentando el control. Todos hemos asistido a crisis sistémicas por abuso de poder (Volswagen, Bankia, Popular, Pescanova, Caixa Catalunya, Marsans, Lactalis…). Tomemos un ejemplo: es impresionante el sumidero de energía que supone la organización matricial, todo ello porque prevalece el eje vertical de poder sin complementarlo con el círculo y lo que representa como capacidad colaborativa ¿Acaso no se ve la importancia de tener conversaciones de negocio más eficientes? ¿Acaso no es importante para el negocio que el líder orgánico haga cesiones temporales de autoridad a los equipos para generar apertura sistémica?
  • El eje Innovación-Resultado: ya sea en producto, servicio o proceso, la innovación es el pilar que más impacta en el resultado futuro del negocio. Los mayores nichos de innovación están en la colaboración multi-empresas, lo cual va contra el sentido de la propiedad del talento y en favor del trabajo en comunidades de aprendizaje. Contra todo pronóstico, hay tres pilares detractores de la innovación:
    • el poder y su fantasía de reproducir el buen resultado sin hacer grandes revoluciones, o su fantasía de control;
    • la cultura del negocio, con su modelo mental y sus resistencias;
    • el propio resultado, ya sea desde el “tampoco nos ha ido tan mal hasta ahora”, o desde la dificultad para ejecutar iniciativas.

El HR Business Driver tiene que trabajar tanto para promover la apertura (vision, innovación, co-creación) del sistema, como para amortiguar la clausura (poder, cultura, resultado) del mismo.