Déficit de gobernanza y crisis sistémica

El déficit de gobernanza y la crisis sistémica están estrechamente vinculados. El déficit de gobernanza lleva la empresa a la crisis sistémica, aunque los roles con mayor poder no quieran reconocerlo. Esta negación agrava la crisis.

Tres preguntas para viajar

¿Qué hacer para reducir el riesgo de crisis sistémica como consecuencia del propio modelo de gobernanza? ¿Aceptamos la crisis sistémica como una fragilidad del modelo de gobernanza, es decir, como un déficit del mismo? ¿Nos seguimos creyendo el cuento de la crisis sistémica debida a factores estructurales del mercado?

La gobernanza se ciñe esencialmente a la regulación de relaciones entre los diversos grupos de interés (stakeholhers): accionistas, administradores, autoridades reguladoras, clientes, proveedores, empleados, sociedad.

La crisis sistémica

La crisis sistémica no sucede solamente cuando la empresa pierde facturación o entra en pérdidas. La empresa también está en crisis sistémica cuando no consigue crecer. O cuando no consigue cambiar a pesar de desearlo los accionistas y directivos.

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) es primero y ante todo un asunto interno, aunque se venda como externo. VUCA no propone aprendizaje de individuos y de equipos sino control.

La interacción sistémica de tres intangibles

El déficit de gobernanza se hace visible desde la interacción sistémica entre tres intangibles:

  • El individuo -consejero, directivo- respecto del rol profesional encomendado. Hay una asimetría de poder entre los individuos como consecuencia del distinto acceso que cada uno tiene a la información, del distinto rol que ocupa en la estructura, del poder que siente, de la expectativa de ganancia si se cumplen determinados objetivos de negocio.
  • La dinámica de equipo (ej.: la existencia de verdaderos equipos, la calidad de la relación o la eficiencia de las conversaciones en el seno de cada equipo), y la relación entre grupos de interés (ej.: interacciones entre comité de dirección y consejo de administración). La dinámica que se siente desde dentro y la que se observa desde fuera pueden diferir de manera significativa.
  • El acercamiento poco sistémico que los individuos, los equipos y los grupos de interés hacen a la empresa como sistema con múltiples dimensiones en interacción.

Muchas crisis sistémicas suceden como consecuencia de la interacción deficitaria entre estos tres intangibles. La interacción deficitaria crea un efecto multiplicador y diferido en el tiempo. Las conversaciones, decisiones y ejecución de los actores clave no serían sistémicas, su consecuencia sí lo acabaría siendo.

La negación de la crisis sistémica

Varias son las razones para la negación de la crisis sistémica por parte de los individuos y los grupos de interés con mayor poder:

  • Su propio comportamiento anti-sistémico es la causa de la crisis sistémica. La explicación que ofrecen sobre la situación de la empresa y las decisiones que adoptan ahonda la crisis sistémica.
  • Los beneficios pasados o presentes enmascaran la crisis sistémica. El éxito no ayuda a hacerse buenas preguntas en el presente. El éxito genera orgullo, que a su vez genera sordera. El dinero llega a caudales, sólo hay que poner el cubo para recogerlo.
  • Transcurre un tiempo desde que la gobernanza comienza a ser deficitaria hasta la crisis sistémica. Para cuando llega la crisis, los precursores de la misma, a menudo ya han salido.

Poco a poco, el sistema se envenena a si mismo por la forma de actuar de quien(es) son retribuidos para mantenerlo sano.