¿Tú también estás en la jaula de oro?

La jaula de oro es una metáfora para describir la experiencia paradójica vivida por no pocos Directivos que se sienten atrapados en un rol que no les conecta con su deseo de aspiración y de realización, pero tienen una buena compensación. Estos Directivos no sienten compromiso con su empresa, sobre todo con su CEO, al que hacen responsable de ejercer un estilo de liderazgo tosco, sin inspiración e incluso rozando el abuso de poder.

En la experiencia de la jaula de oro hay un sentimiento prolongado de que el valor del rol que el Directivo está desempeñando es muy superior a su valía como persona. En la jaula el Directivo no trina, más bien “está que trina”, se siente atrapado entre emociones de miedo y de tristeza, enemigas de la creación de valor y del compromiso. Dentro es el vacío y fuera el precipicio.

En un artículo anterior ya señalé el riesgo sistémico que subyace cuando la empresa, como sistema humano que es, se escora poco a poco hacía el “resultadísmo”, que no es otro comportamiento que tratar de reproducir e incluso de superar el beneficio anterior, sin generar procesos de apertura (visión, innovación, co-creación) que conecten a los Directivos con su aspiración de realización. El “resultadismo” es una forma de reproducirse en poder por parte de quien lo tiene; esto va creando un proceso progresivo de estrechamiento cultural.

El síntoma de la jaula de oro se hace presente en los procesos de coaching.

VUCA: la ideología del presente permanente

La ideología se puede entender como una aberración de nuestra racionalidad funcional. Es una especie de raquitismo racional o de minusvalía teórica cuyo síntoma es nuestra ausencia de crítica y por lo tanto nuestra ausencia de distancia con respecto a la realidad en que nos desenvolvemos. El sistema-ideología nos sitúa en el ámbito de las convicciones, de las creencias profundas, los absolutismos y los puntos de arranque de todo lo demás.

En mi libro El Sentido Compartido abordo el concepto de presente permanente o presente perpetuo para señalar la era del “nada delante, nada detrás”, “no hay promesa de futuro, ni tampoco anclaje histórico”. No hay participación en la elaboración de escenarios de futuro, ni reconocimiento de la experiencia; todo es reseteado y sometido a fechas de caducidad, cada vez más cortas. La tecnología digital ha sido un acelerador de esta ideología, caracterizada por ser bastante transversal.

VUCA es una propuesta comercial basada en la sobredosis de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en el entorno empresarial. VUCA viene a decirnos algo así: “el mundo anda muy alterado…o te pones las pilas…o estás muerto”.

Propongo algunas propiedades de la ideología del presente permanente:

  1. En la ideología del presente permanente se de-construyen conceptos y modelos de management, y se re-tunean con nuevos nombres y acrónimos que trasladen un mensaje de novedad y de frescura. El uso del oxímoron o la acumulación de términos y conceptos (VUCA = volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) vienen siendo dos herramientas de lenguaje habituales.
  2. En la ideología del presente permanente, la acumulación de conceptos va acompañada una abundancia de argumentos  para trasladar un mensaje de urgencia y también de mayor sofisticación de la realidad (“el mundo VUCA”, nos dicen algunos). La combinación de ambas genera inseguridad que deriva en ansiedad en el receptor: ¿estaré yo en riesgo? ¿y mi empresa?
  3. En la ideología del presente permanente partimos del supuesto de que el gran sistema-mundo está desordenado, turbulento y hecho un despelote para, acto seguido, proponer una metodología mecanicista o un programa formativo, en general simplista, para navegar de manera ordenada en esa turbulencia y así cosechar un éxito sostenido. El mecanismo es “propuesta de gran desorden ahí afuera” → “propuesta de orden dentro para navegar en ese desorden”.
  4. En la ideología del presente permanente se hace una ingeniería causal, caracterizada por tergiversar vínculos causales, inventar vínculos causales ad hoc, hacer ficción causal, amplificarla, etc. Ejemplo de ingeniería: “impacto del cerebro en el neuroliderazgo”. Habría para hacer una tesis.

VUCA se ajusta a las cuatro propiedades de la ideología del presente permanente.

La transformación

¿Procedimiento y/o proceso?

En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:

  1. La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
  2. La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control (“no puedo hacer lo que me venga en gana”), de inter-dependencia (“sirvo a otros y otros me sirven a mí”) y de colaboración entre los roles de unos y de otros.

Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.

¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?

Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:

  1. Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
  2. Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo”. Desde la gestión compleja tratamos de facilitar el aprendizaje del equipo, o si lo queremos de otra manera, su desarrollo como equipo, que nunca sucede de manera lineal; a la vez que sucede este aprendizaje individual y colectivo, va sucediendo la implantación del nuevo modelo por parte del propio equipo. El equipo adopta progresivamente un modelo que a su vez moldea al equipo en su forma de actuar.

Un modelo organizativo es sistémico porque combina varios principios activos o constituyentes en interacción compleja, cada uno representando ámbitos distintos de la organización, que tienen que ser diferenciados y enriquecidos, de ahí la importancia del desarrollo de la cohesión del equipo que lo lidera. La cohesión se traduce en sentido compartido.

Ya para terminar diré que los problemas son a las respuestas lo que los dilemas son a las preguntas.

cre100do: la colaboración entre organizaciones

26.11.2015 CRE100DO-220 cre100do

cre100do se constituye como una comunidad de aprendizaje. Está inspirada por el ICEX, la Fundación Innovación Bankinter y el Círculo de Empresarios. Está soportada por varias entidades asociadas y una entidad colaboradora. En cre100do colaboramos expertos de distintas especialidades para apoyar la aceleración del crecimiento en la Pyme española.

 La colaboración entre organizaciones

La colaboración entre organizaciones es el gran desafío en este inicio de siglo. Todos los expertos están de acuerdo en señalarlo. El eco-sistema adquiere mayor relevancia que el ego-sistema.

En un ego-sistema hay un exceso de “poder sobre”, ejercido desde la omnipotencia y la omnisciencia del emprendedor-empresario, y suele haber un déficit de “poder para”, ejercido desde el aprendizaje de los equipos.

España es un país con buena capacidad de emprendimiento, pero la mayoría de las Pymes se estancan en su crecimiento porque el emprendedor-empresario se confunde con el modelo de negocio: “yo soy el modelo”.

Aunque la mayoría de ellos hablan de cambiar la cultura de su empresa, no incluyen sus propias actitudes y comportamientos como generadores de la misma: la mayoría de los intercambios de valor tienen que suceder a través de ellos, nadie puede sobrepasar la capacidad del jefe, impiden o limitan la creación de un equipo directivo, hacen y deshacen en una especie de bucle infinito, etc.

El relato del éxito

Una historia valorizadora

Todos aspiramos a ser autores de una historia valorizadora que compartir, un relato de vida que nos presente de forma mejorada ante aquellos con los que nos vamos cruzando por la vida. Aspiramos a que nuestro relato cambie la mirada del otro sobre nosotros, y nos rescate por unos instantes del mundo de los comunes para colocarnos en el de los especiales.

Ya sea en el trabajo, durante el fin de semana o en vacaciones, nos cruzamos con gente que aspira a que le compremos su relato, a que le ofrezcamos reconocimiento por su historia, aunque sólo sea en forma de escucha. Aquellos que no encuentran un relato valorizador se estancan en emociones de tristeza: derrota, desamparo, pesimismo, etc. Cuando le sucede a una organización el orgullo de pertenencia está menoscabado.

A menudo nos motivamos con el éxito de alguien o de alguna empresa exitosa. En ausencia de nuestra propia historia de éxito preferimos contar la de terceros. Los vemos como faros para ayudarnos a navegar hacia el mundo de los excepcionales. Las escuelas de negocios están sembradas de casos de éxito que usan para dar ejemplo. Estos casos representan el mundo de los felices gestores porque en el éxito contado todo sucede como mejor podía haber sucedido. La historia de éxito contada es redonda.

El relato del éxito 

Nuestro reto individual y colectivo está en crear un relato que nos ayude a crear las condiciones de nuestro propio éxito ¿Cómo nos generamos el éxito soñado? Los relatos positivos son relatos de la auto-estima y de la confianza en que vamos a actuar de la mejor forma posible lo que acrecentará la imagen de la marca en mercado, transformará la identidad cultural y mejorará el orgullo de pertenencia a la empresa.