La ideología se puede entender como una aberración de nuestra racionalidad funcional. Es una especie de raquitismo racional o de minusvalía teórica cuyo síntoma es nuestra ausencia de crítica y por lo tanto nuestra ausencia de distancia con respecto a la realidad en que nos desenvolvemos. El sistema-ideología nos sitúa en el ámbito de las convicciones, de las creencias profundas, los absolutismos y los puntos de arranque de todo lo demás.

En mi libro El Sentido Compartido abordo el concepto de presente permanente o presente perpetuo para señalar la era del “nada delante, nada detrás”, “no hay promesa de futuro, ni tampoco anclaje histórico”. No hay participación en la elaboración de escenarios de futuro, ni reconocimiento de la experiencia; todo es reseteado y sometido a fechas de caducidad, cada vez más cortas. La tecnología digital ha sido un acelerador de esta ideología, caracterizada por ser bastante transversal.

VUCA es una propuesta comercial basada en la sobredosis de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en el entorno empresarial. VUCA viene a decirnos algo así: «el mundo anda muy alterado…o te pones las pilas…o estás muerto».

Propongo algunas propiedades de la ideología del presente permanente:

  1. En la ideología del presente permanente se de-construyen conceptos y modelos de management, y se re-tunean con nuevos nombres y acrónimos que trasladen un mensaje de novedad y de frescura. El uso del oxímoron o la acumulación de términos y conceptos (VUCA = volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) vienen siendo dos herramientas de lenguaje habituales.
  2. En la ideología del presente permanente, la acumulación de conceptos va acompañada una abundancia de argumentos  para trasladar un mensaje de urgencia y también de mayor sofisticación de la realidad (“el mundo VUCA», nos dicen algunos). La combinación de ambas genera inseguridad que deriva en ansiedad en el receptor: ¿estaré yo en riesgo? ¿y mi empresa?
  3. En la ideología del presente permanente partimos del supuesto de que el gran sistema-mundo está desordenado, turbulento y hecho un despelote para, acto seguido, proponer una metodología mecanicista o un programa formativo, en general simplista, para navegar de manera ordenada en esa turbulencia y así cosechar un éxito sostenido. El mecanismo es “propuesta de gran desorden ahí afuera” → “propuesta de orden dentro para navegar en ese desorden”.
  4. En la ideología del presente permanente se hace una ingeniería causal, caracterizada por tergiversar vínculos causales, inventar vínculos causales ad hoc, hacer ficción causal, amplificarla, etc. Ejemplo de ingeniería: “impacto del cerebro en el neuroliderazgo”. Habría para hacer una tesis.

VUCA se ajusta a las cuatro propiedades de la ideología del presente permanente.

¿Procedimiento y/o proceso?

En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:

  1. La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
  2. La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control («no puedo hacer lo que me venga en gana»), de inter-dependencia («sirvo a otros y otros me sirven a mí») y de colaboración entre los roles de unos y de otros.

Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.

¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?

Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:

  1. Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
  2. Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo”. Desde la gestión compleja tratamos de facilitar el aprendizaje del equipo, o si lo queremos de otra manera, su desarrollo como equipo, que nunca sucede de manera lineal; a la vez que sucede este aprendizaje individual y colectivo, va sucediendo la implantación del nuevo modelo por parte del propio equipo. El equipo adopta progresivamente un modelo que a su vez moldea al equipo en su forma de actuar.

Un modelo organizativo es sistémico porque combina varios principios activos o constituyentes en interacción compleja, cada uno representando ámbitos distintos de la organización, que tienen que ser diferenciados y enriquecidos, de ahí la importancia del desarrollo de la cohesión del equipo que lo lidera. La cohesión se traduce en sentido compartido.

Ya para terminar diré que los problemas son a las respuestas lo que los dilemas son a las preguntas.

Una historia valorizadora

Todos aspiramos a ser autores de una historia valorizadora que compartir, un relato de vida que nos presente de forma mejorada ante aquellos con los que nos vamos cruzando por la vida. Aspiramos a que nuestro relato cambie la mirada del otro sobre nosotros, y nos rescate por unos instantes del mundo de los comunes para colocarnos en el de los especiales.

Ya sea en el trabajo, durante el fin de semana o en vacaciones, nos cruzamos con gente que aspira a que le compremos su relato, a que le ofrezcamos reconocimiento por su historia, aunque sólo sea en forma de escucha. Aquellos que no encuentran un relato valorizador se estancan en emociones de tristeza: derrota, desamparo, pesimismo, etc. Cuando le sucede a una organización el orgullo de pertenencia está menoscabado.

A menudo nos motivamos con el éxito de alguien o de alguna empresa exitosa. En ausencia de nuestra propia historia de éxito preferimos contar la de terceros. Los vemos como faros para ayudarnos a navegar hacia el mundo de los excepcionales. Las escuelas de negocios están sembradas de casos de éxito que usan para dar ejemplo. Estos casos representan el mundo de los felices gestores porque en el éxito contado todo sucede como mejor podía haber sucedido. La historia de éxito contada es redonda.

El relato del éxito 

Nuestro reto individual y colectivo está en crear un relato que nos ayude a crear las condiciones de nuestro propio éxito ¿Cómo nos generamos el éxito soñado? Los relatos positivos son relatos de la auto-estima y de la confianza en que vamos a actuar de la mejor forma posible lo que acrecentará la imagen de la marca en mercado, transformará la identidad cultural y mejorará el orgullo de pertenencia a la empresa.

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.

El individuo-contexto es una de las evoluciones generadas por la tecnología digital; hasta la penetración de ésta en nuestras vidas establecíamos una clara diferencia entre el individuo y el contexto, el segundo siendo mucho más amplio y contenedor del primero.

Todos nos movíamos y desenvolvíamos en un contexto. Ahora, cada uno de nosotros representamos nuestro propio contexto. El internet de los objetos y las redes sociales impulsan la atomización de contextos. Estos son algunas implicaciones:

  • Al individuo-contexto no le interesa el mundo sino que se fabrica su mundo. El viajero no viaja y observa para disfrutar y maravillarse de lo que vé en el presente, sino que va filmando o disparando fotos sin cesar para promocionar su contexto en el futuro. Parte de su tiempo se lo pasa interponiendo una pantalla entre él y el mundo.
  • El individuo-contexto se interesa mucho por su producción, que a través de las redes sociales espera hacer llegar a muchos amigos; en cambio, muestra escaso interés por la vida de buena parte de sus amigos.
  • El individuo-contexto se representa a sí mismo desde sus performance, sus imágenes o sus chats. Quiere que le premien con muchos comentarios y muchos like. Y quiere que los demás adopten su contexto como favorito.
  • El individuo-contexto adopta una postura netamente egocéntrica, de la cual el mejor exponente es el selfie. De una manera u otra -visual o verbal- el individuo-contexto habla bastante de sí mismo.

En toda esta evolución, la cuestión del reconocimiento se vuelve clave. Este es el material con el que tendrán que trabajar los líderes de las organizaciones, ya sean estas políticas o empresariales.