La vision compartida

La visión compartida representa un sentir colectivo, un sentido compartido. El sentido es clave para todos nosotros porque está vinculado a nuestro sentimiento de realización personal. La visión compartida representa el deseo, la comunión emocional entre muchos, la proyección de cada uno en el mismo futuro, la unión entre el futuro y el presente, la fuerza para superar los retos e incertidumbres que afrontemos.

La visión compartida deberá existir para que el “nosotros” esté representado en ella, para que los individuos y los equipos nos veamos como causa generadora de lo que aspiramos conseguir, para que los comportamientos y los valores que despleguemos sean los generadores de ese futuro que anhelamos.

En la Planificación Estratégica tradicional, la visión se acuerda al inicio del proceso de reflexión estratégica, junto con la misión; esto es bastante limitante porque la emoción que envuelve al equipo al inicio de un proceso como este no es necesariamente una emoción positiva, además de que la visión deseada pueda ser bastante más estrecha que los futuros posibles que se le ofrecen a la empresa.

En la Creación Estratégica, la visión deseada se acuerda al final del proceso de reflexión, como reflejo de un equipo que comparte una memoria del futuro, y cómo tiene que mostrarse para tener éxito ante cada escenario de futuro posible. Eso es lo que hace que su visión sea compartida en el seno del equipo, y que sirva igualmente para generar sentido en muchos. 

El héroe moderno

El héroe modernoALinares_Siempre corriendo_Extracto capítulo I

El héroe moderno que describo en este capítulo sigue el arquetipo de la elevación, entendiendo que su carrera es hacia la luz de la cumbre. El héroe que describo se refiere a aquel que persigue el éxito profesional.

La vida moderna en general, y las organizaciones en particular, favorecen un arquetipo de héroe con las particularidades siguientes:

  • Se muestra autónomo, independiente, completo, responsable y con fronteras bien diferenciadas respecto a los demás.
  • Es capaz de sobreponerse a la adversidad del entorno, capaz de crecerse y hacerse a sí mismo, de otorgar un significado a su vida, de forjar sus fronteras respecto a los demás y de responsabilizarse de su propia vida.

  • Es ante todo un ente independiente de su entorno, con sus propias esencias, sus propias motivaciones, su propio pensamiento y su autonomía para planificar su devenir.

  • Sabe comportarse con tacto, diferenciando el dominio de lo privado del dominio de lo público, sabe qué conversaciones deberán ser privadas y cuáles deberán ser públicas. 

  • Tiene las ideas claras, sabe hacer emerger la verdad, sabe cuáles son sus objetivos, va directo al grano, no está asentado sobre contradicciones ni ambigüedades y siempre sabe lo que quiere.

  • Conoce cada sustancia transmisora que actúa sobre su cerebro, incorpora agentes y principios activos que nutren su cuerpo, regula sus flujos y sus tránsitos intestinales, regenera sus células, controla su peso en la parte del cuerpo que desee.

  • Optimiza su vida, sabe reconocer las claves de la felicidad, se auto-ayuda en su crecimiento personal, conoce sus emociones y se las programa en consecuencia.

Las políticas de recursos humanos se desarrollan sobre estos supuestos. Ya sea en materias de selección, competencias, desempeño, assessment, carrera, feedback, formación, generamos políticas por y para potenciar héroes modernos.

La asimetría en la relación

La asimetría en la relación se corresponde con una relación de poder (sutil) entre colaterales. El término no aplica a la relación de jerarquía, por ser esta una relación asimétrica por diseño: el de arriba tiene más poder que el de abajo.

En los procesos de coaching directivo, la problemática de la asimetría aparece con cierta regularidad. Se vive como una fricción permanente que conduce a un desgaste de energía, que a su vez afecta a la eficiencia del negocio.

Desde una visión sistémica entendemos que incluso cuando no hay comunicación verbal entre dos personas, éstas se comunican porque cada una por separado está especulando e interpretando el silencio de la otra parte, incluyendo la actitud o el comportamiento que seguirán a tal silencio.

Veamos algunos casos reales de asimetría en la relación:

  • El directivo A desea reunirse con su homólogo B para tratar asuntos de relación inter-personal que están impactando en la marcha del negocio. Pero B dice estar muy ocupado, “le da largas”, no encuentra tiempo en su agenda, lo cual en sí es toda una señal de poder, “tú me persigues, yo te esquivo, ya decidiré yo cuándo nos sentamos”. Cuando después de varios intentos A decide ponerse en acción por su cuenta y riesgo, B le envía inmediatamente un correo lleno de alertas y dramatizaciones con copia al jefe de ambos, “para que este se entere”. Mediante este correo, B trata de posicionarse ante el jefe de ambos como quien hace las cosas bien, dando a entender igualmente a su compañero que B es el preferido del jefe, y que A está en el lado contrario.
  • En otro caso, el directivo C no pierde oportunidad de decir a su colateral D cuál es la forma correcta de actuar. C necesita venderse ante D como el más avisado, avezado, avispado, creativo, exitoso, confiado, etc. C se interesa escasamente por su compañero D, salvo cuando este último le presta su oído. Todos nos hemos codeado con narcisistas de esta estirpe que solo se sienten a gusto cuando hablan ellos o cuando se habla de ellos.
  • Otro caso de aspiración a la relación asimétrica sucede cuando E se presenta constantemente ante sus compañeros como un “correveidile” que trae rumores, cuentos y chismes sobre la vida interna de unos y de otros en la empresa, o como alguien que parece tener una relación privilegiada con el jefe. E se presenta ante sus colaterales como una figura de poder, dando a entender que accede a una información que los demás no tienen y que por lo tanto tiene un poder que los demás no tienen.
  • La asimetría en el equipo (ej.: equipo directivo) significa por ejemplo que la opinión de los miembros del equipo no tiene similar valor. Unos parecen más creadores de opinión y de sentido para el equipo que otros. Cuando un directivo llega nuevo a un equipo puede sufrir esta actitud de asimetría por parte de sus propios compañeros, sobre todo por parte de aquellos que llevan más tiempo y que se sienten más propietarios del lugar. Por eso a los equipos directivos hay que repetirles una y otra vez que un equipo es nuevo por el simple hecho de que entra o sale un miembro del mismo. Muchos fracasos de directivos recién llegados a una empresa provienen de esta relación de asimetría que en verdad es una resistencia del equipo a refundarse integrando al nuevo.
  • En la empresa familiar, en la que coinciden varios miembros de una misma fratría, la asimetría familiar se traslada al ámbito profesional. Lo que sucede en casa, viene al trabajo.

La asimetría es sintomática de un déficit de visión compartida, da excesivo valor al poder personal por encima y más allá de las relaciones formales que se fijan desde el organigrama, los procesos o las funciones. Hay culturas de negocio donde la asimetría se vuelve la forma preferida de relación, viven en una concatenación de pequeños rituales, en detrimento de los objetivos y el resultado del negocio.

El valor del “no”

El valor del “no”

¿Puedo decir “no” a ciertas peticiones que me llegan?, ¿puedo decir “no” a ciertas prácticas (de terceros o mías) que me secuestran o hipotecan?, ¿quién me roba tiempo con tanto “sí a todo” o con tanta pereza?, ¿acaso me manipulan los demás o me manipulo yo mismo por no saber decir “no” a tiempo?, ¿en qué me protege el “no”?

En la mayoría de los procesos de coaching directivo y de acompañamiento a equipos emerge la cuestión crucial del “no”. Directivas(os) que no saben cómo poner freno a ciertas prácticas, gente que se siente secuestrada e incluso engañada.

La frontera que ponemos entre el “no” y el “sí” deberá ser clara.

 

  • El “no” legitima el “sí”. En toda organización nos encontramos con compañeros que quieren evacuar su responsabilidad hacia nosotros, gente que tiene dificultad para concentrarse y que nos pide que hagamos o participemos en cosas/iniciativas/reuniones que recaen su rol.
  • El “no” conlleva una muestra de autoridad por nuestra parte. Al decir “no” nos exponemos al rechazo, al reproche o a la reprimenda del compañero (“qué desagradable eres”); tememos incluso que nos ignore. La autoridad es una capacidad esencial del rol directivo, está muy vinculada a la seguridad interior y la autoestima.
  • El “no” nos expone más a la soledad, la cual nos confronta con una fantasía de exclusión. El “sí”, en cambio, lo asociamos con una fantasía de inclusión en el grupo, nos sentimos agraciados y reconocidos porque nos invitan. Ejercer un rol directivo conlleva mayor soledad, y no conlleva gustar a todo el mundo en todo momento. Un directivo que teme la soledad no está capacitado para ejercer tal rol. Decir “si” a todo es contrario al buen ejercicio del liderazgo.
  • El “no” conlleva acceder a mayor conciencia respecto al “sí”. Como me señaló recientemente un directivo, “estaba tan acostumbrado al “sí”, que ni me ocupaba de él…y ahora me tengo que ocupar del “no”.
  • El “no” conlleva mostrarnos más responsables con nuestros deseos y compromisos. Expresar nuestros deseos resulta fácil, comprometernos para hacerlos realidad es más difícil. Todos conocemos gente que no sabe decir “no”, porque evita la confrontación y la soledad, pero luego es incapaz de comprometerse con su “sí”. Decir “sí” a otros y comportarse como si se hubiese dicho “no” es una forma de auto-manipulación frecuente.
  • El “no” representa reconocer un límite a nuestra propia capacidad y experiencia: “no” somos omnipotentes, “no” somos omniscientes, “no” podemos mostrarnos omnipresentes. Esa es parte de la grandeza del líder. Reconocer nuestro límite conlleva desarrollar nuestra capacidad de interdependencia, la cual representa un equilibrio entre “saber pedir a otros” y “saber comprometernos con otros”.
  • El “no” representa una declaración de protección por nuestra parte.

La experiencia aumentada del cliente, la experiencia disminuida del empleado

Escuché en una jornada reciente sobre marketing estratégico el mega-concepto llamado experiencia aumentada del cliente, que suena a música celestial o a utopía. Llevábamos unos pocos años tratando de experimentar con el concepto experiencia del cliente, cuando a algún iluminado se le ocurre una mutación genética y pasa a llamarlo experiencia aumentada, quizás en alusión a la realidad aumentada o al humano aumentado.

A mí no me pasa eso, me dije, y entonces me rayé. Ni con los grandes proveedores, ni con los pequeños, me repetí. Debo ser yo un ejemplar raro, para dar de comer a parte. Ya aviso que cuando vivo malas experiencias como cliente lo hago saber, no me muerdo la lengua. Lo que yo observo cuando reclamo es que el empleado del servicio de atención al cliente está más pendiente de desencadenar el procedimiento al uso que en darme satisfacción como cliente: “rellene una reclamación”. Si la experiencia mala me sucede con el empleado delante, y se lo señalo, este me dirá habitualmente: “qué raro, no nos había sucedido antes, es la primera vez”, o me explicará “porqué el servicio se ha entregado mal” o “porqué el producto es defectuoso”.

Explicar las causas del déficit en el producto o en el servicio sirve a menudo de eximente de la responsabilidad por el trabajo bien hecho. A los políticos les sucede algo similar: sobre-prometen cosas que los funcionarios no pueden entregar porque no tienen los recursos para ello, u ofrecen mucha explicación de las causas de los problemas que vivimos los ciudadanos y en cambio asumen poca responsabilidad por hacerlo distinto.

¿Quién vive entonces experiencias aumentadas? Pregunté a diestra y siniestra y el resultado fue poco halagüeño ¿Quién introduce entonces estos conceptos tan prometedores?

Los directivos de marketing y sus compadres los publicistas son de una osadía insólita. A menudo prometen cosas en sus campañas que son contra-culturales para los empleados: clientes empoderados servidos por empleados des-empoderados. Desconocen el divorcio entre la marca (promesa) y la cultura (identidad). Los empleados a veces se ríen de los anuncios publicitarios de su propia empresa, no los creen. Otras veces temen que el cliente les tuerza el cuello en directo porque el servicio o el producto real se parecen a lo prometido como un huevo a una castaña ¿Bromeas?

Internet y las redes sociales son grandes minas de producción de promesas huecas. Todavía no tenemos que pagar multas por sobrevendernos para vendernos.

Resulta arriesgado prometer una experiencia aumentada al cliente cuando a los empleados se les proponen experiencias profesionales disminuidas ¿Cómo hacer una entrega de valor cuando uno se siente depreciado como profesional e incluso abusado como persona?

Muchos directivos y empresarios encuentran serias dificultades para entender el valor que conlleva una visión compartida sobre el negocio y la marca. Se apoyan en la cultura corporativa como sustituto de la visión compartida . En España tenemos una obsesión por la cultura fuerte, entendida a menudo en el sentido de “uniforme”, “clónica”, “ovejuna”, que anula la individualidad y la expresión de otras culturas. Antropológicamente somos una sociedad más conectada con el presente-pasado (cultura), que con el presente-futuro (visión).

A los directivos y empresarios les cuesta entender que en ausencia de visión compartida, la marca no puede expandirse más allá de la actual cultura corporativa; en otras palabras, la cultura corporativa lastra el posicionamiento de la marca, eso lo saben muy bien los publicistas, pero a menudo son poco honestos porque no se lo dicen a sus clientes.

La visión compartida es una forma de dar recorrido a la marca y a la aspiración de las personas, sean estos empleados o clientes, de vivir en un mundo mejorado. El primer gran reto de los líderes está en generar una visión inspiradora para muchos, un sueño compartido por muchos. Y el segundo está en evolucionar la cultura corporativa para hacer posible dicha visión compartida.