2014-05-02 17.42.04La búsqueda de reconocimiento es un motor muy potente en nuestra vida. Mucho de nuestro ajetreo cotidiano está orientado a obtener reconocimiento de los demás. Ser reconocidos equivale a un ingreso en nuestra cuenta existencial. A veces somos conscientes de que lo necesitamos y no dudamos en solicitarlo. Otras veces, la mayoría, decimos cosas, adoptamos posturas, actuamos e incluso sobreactuamos para obtener un reconocimiento.

A menor valía reconocida en nosotros mismos, mayor necesidad sentimos del reconocimiento de terceros, y mayor dependencia tenemos de actuaciones, experiencias o elementos materiales que buscan el reconocimiento social.

Valía y reconocimiento están estrechamente ligados, a menudo nuestra fantasía es que valemos según el rol profesional que ejercemos y el reconocimiento social que obtenemos.

Ser reconocidos significa que nunca estamos solos, existimos en la memoria del otro, lo que amplía nuestra identidad existencial; la memoria del otro trasciende el significado de nuestra existencia más allá de nuestro ser.

Con nuestro ofrecimiento de reconocimiento, aparecemos ante el otro como referente generador de sentido; devenimos un significante del sentido para el otro, un componente de su identidad; todos somos generadores y receptores de sentido.

No sentirnos reconocidos cuando vivimos tan necesitados de ello, nos pone en contacto con el sinsentido de nuestra existencia. La incomunicación, el olvido, la soledad y el aislamiento, hacen emerger en nosotros imágenes de muerte simbólica; a diferencia de la muerte biológica, que se corresponde con una extinción de la vida, la muerte simbólica la representamos como una liquidación del otro como función mediadora que da sentido a nuestra existencia.

La visión compartida representa un sentir colectivo, un sentido compartido. El sentido es clave para todos nosotros porque está vinculado a nuestro sentimiento de realización personal. La visión compartida representa el deseo, la comunión emocional entre muchos, la proyección de cada uno en el mismo futuro, la unión entre el futuro y el presente, la fuerza para superar los retos e incertidumbres que afrontemos.

La visión compartida deberá existir para que el “nosotros” esté representado en ella, para que los individuos y los equipos nos veamos como causa generadora de lo que aspiramos conseguir, para que los comportamientos y los valores que despleguemos sean los generadores de ese futuro que anhelamos.

En la Planificación Estratégica tradicional, la visión se acuerda al inicio del proceso de reflexión estratégica, junto con la misión; esto es bastante limitante porque la emoción que envuelve al equipo al inicio de un proceso como este no es necesariamente una emoción positiva, además de que la visión deseada pueda ser bastante más estrecha que los futuros posibles que se le ofrecen a la empresa.

En la Creación Estratégica, la visión deseada se acuerda al final del proceso de reflexión, como reflejo de un equipo que comparte una memoria del futuro, y cómo tiene que mostrarse para tener éxito ante cada escenario de futuro posible. Eso es lo que hace que su visión sea compartida en el seno del equipo, y que sirva igualmente para generar sentido en muchos. 

El héroe modernoALinares_Siempre corriendo_Extracto capítulo I

El héroe moderno que describo en este capítulo sigue el arquetipo de la elevación, entendiendo que su carrera es hacia la luz de la cumbre. El héroe que describo se refiere a aquel que persigue el éxito profesional.

La vida moderna en general, y las organizaciones en particular, favorecen un arquetipo de héroe con las particularidades siguientes:

  • Se muestra autónomo, independiente, completo, responsable y con fronteras bien diferenciadas respecto a los demás.
  • Es capaz de sobreponerse a la adversidad del entorno, capaz de crecerse y hacerse a sí mismo, de otorgar un significado a su vida, de forjar sus fronteras respecto a los demás y de responsabilizarse de su propia vida.

  • Es ante todo un ente independiente de su entorno, con sus propias esencias, sus propias motivaciones, su propio pensamiento y su autonomía para planificar su devenir.

  • Sabe comportarse con tacto, diferenciando el dominio de lo privado del dominio de lo público, sabe qué conversaciones deberán ser privadas y cuáles deberán ser públicas. 

  • Tiene las ideas claras, sabe hacer emerger la verdad, sabe cuáles son sus objetivos, va directo al grano, no está asentado sobre contradicciones ni ambigüedades y siempre sabe lo que quiere.

  • Conoce cada sustancia transmisora que actúa sobre su cerebro, incorpora agentes y principios activos que nutren su cuerpo, regula sus flujos y sus tránsitos intestinales, regenera sus células, controla su peso en la parte del cuerpo que desee.

  • Optimiza su vida, sabe reconocer las claves de la felicidad, se auto-ayuda en su crecimiento personal, conoce sus emociones y se las programa en consecuencia.

Las políticas de recursos humanos se desarrollan sobre estos supuestos. Ya sea en materias de selección, competencias, desempeño, assessment, carrera, feedback, formación, generamos políticas por y para potenciar héroes modernos.

La asimetría en la relación se corresponde con una relación de poder (sutil) entre colaterales. El término no aplica a la relación de jerarquía, por ser esta una relación asimétrica por diseño: el de arriba tiene más poder que el de abajo.

En los procesos de coaching directivo, la problemática de la asimetría aparece con cierta regularidad. Se vive como una fricción permanente que conduce a un desgaste de energía, que a su vez afecta a la eficiencia del negocio.

Desde una visión sistémica entendemos que incluso cuando no hay comunicación verbal entre dos personas, éstas se comunican porque cada una por separado está especulando e interpretando el silencio de la otra parte, incluyendo la actitud o el comportamiento que seguirán a tal silencio.

Veamos algunos casos reales de asimetría en la relación:

  • El directivo A desea reunirse con su homólogo B para tratar asuntos de relación inter-personal que están impactando en la marcha del negocio. Pero B dice estar muy ocupado, “le da largas”, no encuentra tiempo en su agenda, lo cual en sí es toda una señal de poder, “tú me persigues, yo te esquivo, ya decidiré yo cuándo nos sentamos”. Cuando después de varios intentos A decide ponerse en acción por su cuenta y riesgo, B le envía inmediatamente un correo lleno de alertas y dramatizaciones con copia al jefe de ambos, “para que este se entere”. Mediante este correo, B trata de posicionarse ante el jefe de ambos como quien hace las cosas bien, dando a entender igualmente a su compañero que B es el preferido del jefe, y que A está en el lado contrario.
  • En otro caso, el directivo C no pierde oportunidad de decir a su colateral D cuál es la forma correcta de actuar. C necesita venderse ante D como el más avisado, avezado, avispado, creativo, exitoso, confiado, etc. C se interesa escasamente por su compañero D, salvo cuando este último le presta su oído. Todos nos hemos codeado con narcisistas de esta estirpe que solo se sienten a gusto cuando hablan ellos o cuando se habla de ellos.
  • Otro caso de aspiración a la relación asimétrica sucede cuando E se presenta constantemente ante sus compañeros como un “correveidile” que trae rumores, cuentos y chismes sobre la vida interna de unos y de otros en la empresa, o como alguien que parece tener una relación privilegiada con el jefe. E se presenta ante sus colaterales como una figura de poder, dando a entender que accede a una información que los demás no tienen y que por lo tanto tiene un poder que los demás no tienen.
  • La asimetría en el equipo (ej.: equipo directivo) significa por ejemplo que la opinión de los miembros del equipo no tiene similar valor. Unos parecen más creadores de opinión y de sentido para el equipo que otros. Cuando un directivo llega nuevo a un equipo puede sufrir esta actitud de asimetría por parte de sus propios compañeros, sobre todo por parte de aquellos que llevan más tiempo y que se sienten más propietarios del lugar. Por eso a los equipos directivos hay que repetirles una y otra vez que un equipo es nuevo por el simple hecho de que entra o sale un miembro del mismo. Muchos fracasos de directivos recién llegados a una empresa provienen de esta relación de asimetría que en verdad es una resistencia del equipo a refundarse integrando al nuevo.
  • En la empresa familiar, en la que coinciden varios miembros de una misma fratría, la asimetría familiar se traslada al ámbito profesional. Lo que sucede en casa, viene al trabajo.

La asimetría es sintomática de un déficit de visión compartida, da excesivo valor al poder personal por encima y más allá de las relaciones formales que se fijan desde el organigrama, los procesos o las funciones. Hay culturas de negocio donde la asimetría se vuelve la forma preferida de relación, viven en una concatenación de pequeños rituales, en detrimento de los objetivos y el resultado del negocio.

El valor del “no”

¿Puedo decir “no” a ciertas peticiones que me llegan?, ¿puedo decir “no” a ciertas prácticas (de terceros o mías) que me secuestran o hipotecan?, ¿quién me roba tiempo con tanto “sí a todo” o con tanta pereza?, ¿acaso me manipulan los demás o me manipulo yo mismo por no saber decir “no” a tiempo?, ¿en qué me protege el “no”?

En la mayoría de los procesos de coaching directivo y de acompañamiento a equipos emerge la cuestión crucial del “no”. Directivas(os) que no saben cómo poner freno a ciertas prácticas, gente que se siente secuestrada e incluso engañada.

La frontera que ponemos entre el “no” y el “sí” deberá ser clara.

 

  • El “no” legitima el “sí”. En toda organización nos encontramos con compañeros que quieren evacuar su responsabilidad hacia nosotros, gente que tiene dificultad para concentrarse y que nos pide que hagamos o participemos en cosas/iniciativas/reuniones que recaen su rol.
  • El “no” conlleva una muestra de autoridad por nuestra parte. Al decir “no” nos exponemos al rechazo, al reproche o a la reprimenda del compañero (“qué desagradable eres”); tememos incluso que nos ignore. La autoridad es una capacidad esencial del rol directivo, está muy vinculada a la seguridad interior y la autoestima.
  • El “no” nos expone más a la soledad, la cual nos confronta con una fantasía de exclusión. El “sí”, en cambio, lo asociamos con una fantasía de inclusión en el grupo, nos sentimos agraciados y reconocidos porque nos invitan. Ejercer un rol directivo conlleva mayor soledad, y no conlleva gustar a todo el mundo en todo momento. Un directivo que teme la soledad no está capacitado para ejercer tal rol. Decir “si” a todo es contrario al buen ejercicio del liderazgo.
  • El “no” conlleva acceder a mayor conciencia respecto al “sí”. Como me señaló recientemente un directivo, “estaba tan acostumbrado al “sí”, que ni me ocupaba de él…y ahora me tengo que ocupar del “no”.
  • El “no” conlleva mostrarnos más responsables con nuestros deseos y compromisos. Expresar nuestros deseos resulta fácil, comprometernos para hacerlos realidad es más difícil. Todos conocemos gente que no sabe decir “no”, porque evita la confrontación y la soledad, pero luego es incapaz de comprometerse con su “sí”. Decir “sí” a otros y comportarse como si se hubiese dicho “no” es una forma de auto-manipulación frecuente.
  • El “no” representa reconocer un límite a nuestra propia capacidad y experiencia: “no” somos omnipotentes, “no” somos omniscientes, “no” podemos mostrarnos omnipresentes. Esa es parte de la grandeza del líder. Reconocer nuestro límite conlleva desarrollar nuestra capacidad de interdependencia, la cual representa un equilibrio entre “saber pedir a otros” y “saber comprometernos con otros”.
  • El “no” representa una declaración de protección por nuestra parte.