la memoria del futuro

La memoria del futuro se corresponde con la posición atrayente de futuro que se imagina un grupo, una organización. Es un paradigma que funciona por construcción, mediante un proceso grupal, poniéndose a la tarea  (A. Linares 2007: 68). Esa memoria del futuro es el resultado del proceso imaginativo llevado a cabo en grupo, y se plasma en la redacción de relatos de escenarios de futuros plausibles, de capacidades necesarias para afrontar con éxito cada escenario, y de la visión compartida del grupo que participa en el proceso.

Las personas necesitamos al menos dos referencias temporales para darle al presente un sentido de perspectiva. Cuando la duración es larga, el presente adquiere sentido desde la experiencia que emana del pasado. Cuando la duración es comprimida, el presente necesita apoyarse en alguna referencia compartida del futuro para que adquiera esa perspectiva. Entonces nos sentimos capaces de elaborar un relato con sentido de finalidad.

A diferencia del atrayente de la cultura corporativa que sucede por inercia, es decir, para reproducir las pautas pasadas y presentes en la empresa, la memoria del futuro está vinculada al atrayente de la visión. Ella representa la posición de sentido que emerge del proceso de anticipación en grupo, es el resultado de la exploración colectiva de las barreras que nos impiden pensar y progresar. Con ella nadie podrá decir que el exceso de incertidumbre, complejidad y mundialización nos impiden progresar. Después de varias sesiones de trabajo en grupo estas barreras habrán sido transformadas en hojas de ruta para caminar confiados hacia el futuro.

la necesidad de generar visión compartida

Una pauta antropológica sobre la que venimos levantando acta durante años es que el poder en las empresas está más en manos de gestores financieros que de líderes estrategas (Van der Laan 2008), más en manos de buscadores de evidencias que de portadores de sentido.

Otra pauta antropológica es que hoy día en los negocios se habla de forma abusiva de tres barreras infranqueables que nos impiden pensar juntos el futuro: la barrera de la incertidumbre, la de la complejidad, y la de la globalización de los mercados.

Las tres se nos presentan como topes definitivos que nos invitan al inmovilismo. No hay nada más de qué hablar colectivamente. Las tres representan indicadores claros del fin del progreso. No podemos avanzar más, ni pensar de otra manera. Estamos condenados al presente permanente o ideología del “presentísmo”. A partir de aquí, quien tiene que moverse es cada uno por su lado, desde su soledad, y no la empresa como proyecto colectivo. De ahí la invasión de libros, conferencias y foros que versan sobre las condiciones de éxito de la persona. Uno tiene que hacer el títere, el pino, la cabra, el saltimbanqui y hasta el payaso para garantizarse el éxito ¡Y puede que no sea suficiente!

Determinismo y eficiencia infinita

El determinismo organizativo persigue un objetivo de eficiencia infinita, consolidar una marca de prestigio y lograr así nuestra salvación, probablemente salirnos de la historia e instalarnos en la eternidad, entendida esta última como el presente permanente.

Cada organización trabaja como una máquina para lograr sus objetivos. Esa máquina produce resultados. Mediante una comparación de los resultados con los objetivos, aquellos que conducen la máquina pueden constatar cómo está trabajando la máquina. Ese es el bucle de feedback que los responsables de la máquina tienen que manejar bien para mejorar su rendimiento. Desde el feedback, la máquina puede ser ajustada para mejorar. La máquina se compone de dos grandes partes: la cultura y las personas (R. Dalio 2011: 38).

La propuesta del determinismo está basada en una relación profesional caracterizada por una lógica micro-planificada y cibernética. En ella adquieren plena relevancia las técnicas de control y medición, feedback económico-financiero y ajuste inmediato de los recursos. No cabe otro sentido que aquel que se puede micro-planificar y controlar cuantitativamente. Con su despliegue de racionalidad extrema, la utopía determinista aspira a vivir en un presente permanente. Sus enemigos son la visión mesiánica, la providencia, el desorden individual, la reivindicación colectiva o la fantasía.

Patrones proveedores de sentido

En el apéndice de mi libro Esencias del desarrollo directivo (2011) hago una propuesta de cuatro patrones antropológicos en los que se inserta la acción humana. En el libro El sentido compartido (2014) profundizo en estos patrones, los cuales sirven para pautar los comportamientos de un sistema humano, toda vez que son proveedores de sentido:

  1. Representación del género y del poder.
  2. Representación del conocimiento y de la acción social.
  3. Representación de la temporalidad.
  4. Representación de la relación al medio

Cada patrón antropológico es una díada, es decir, integra la alteridad o contradicción. Hoy diríamos que cada patrón ofrece una perspectiva de 360º de la acción humana, es decir, ofrece una perspectiva que integra la identidad y la alteridad, es decir, ofrece una perspectiva ambivalente (“lo uno y lo otro”). Por lo tanto, en cada patrón antropológico hay dos narrativas antagónicas complementarias.

El sentido emerge desde el equilibrio entre arquetipos, imágenes y símbolos vinculados a los universos antagónicos característicos de cada patrón.

A veces la persona encuentra su sentido alineándose con la narrativa dominante. Otras veces, la persona encuentra su sentido tomando distancia respecto a la narrativa dominante y abriéndose a la narrativa recesiva.

La visión sistémica

Un modelo en la visión sistémica plantea que en las empresas tiene lugar una dinámica relacional compleja entre seis atrayentes o palancas corporativas: visión, poder, resultado, cultura, creación e innovación. La complejidad es tal porque en las relaciones intervienen al menos seis modalidades de causalidad: lineal, circular, mítica, incremental, contradicción/paradójica y transferencia/asociativa. Las relaciones las hacen las personas. La visión sistémica con respecto a estos seis atrayentes es triple:

  • Los líderes tienen por misión preservar un equilibrio dinámico (o equilibrio inestable) entre los seis atrayentes. Esto resulta bastante contra-intuitivo porque va contra sus intereses más inmediatos. No necesariamente contra la misión implícita asignada al rol o contra los intereses a largo plazo de la empresa. Para preservar el equilibrio dinámico, los líderes tienen que enrolarse y enrolar a sus colaboradores en procesos grupales generadores de sentido compartido. A través de estas conversaciones grupales tiene lugar una cesión del individualismo y egoísmo de cada uno en beneficio del desarrollo de la identidad e inteligencia colectiva. Cada parte cede de su egoísmo y ambición personal para que el todo haga sentido para muchos. Cada parte reconoce a las demás para que en el todo haya un sentido compartido.
  • Los líderes deberán preservar un equilibrio dinámico entre las dimensiones y arquetipos masculino-patriarcales de la empresa, y aquellos femenino-matriarcales de la misma. En general, en las empresas tiene lugar una descompensación en forma de excesiva predominancia antropológica de las primeras sobre las segundas, lo que se traduce en un déficit de sentido compartido e incluso en una crisis sistémica. Las conversaciones grupales en círculo aspiran a modificar el equilibrio dando mayor importancia a las dinámicas femenino-patriarcales.
  • Los líderes deberán promover tres procesos sistémicos para desarrollar la identidad e inteligencia colectiva y preservar el equilibrio dinámico de la empresa, aquel que la hace competitiva y longeva.