La narrativa y la generación de sentido

La narrativa

En la última década del siglo XX la sociedad norteamericana descubrió el filón de la narrativa o storytelling como herramienta clave en la producción de sentido, esencialmente político-económico. En Europa tuvo lugar una eclosión con la entrada del siglo XXI. Las grandes orientaciones geopolíticas, políticas y económicas están asentadas en un relato ideológico pre-construido. Los acontecimientos son a menudo anexionados a esa narrativa y valorados en función de la misma.

En las empresas, la finalidad de la narrativa o storytelling viene siendo esencialmente funcional. Facilitan la comprensión y adhesión a iniciativas corporativas que afectan a muchos, sobre todo en procesos de transformación. En otras palabras se trata de generar una influencia y una confluencia en los destinatarios de las mismas. Miles de relatos cortos se consumen cada año en las empresas sobre la estrategia, el liderazgo, las capacidades, la creatividad, la innovación, los valores, el desarrollo o el cambio. La mayoría se apoyan en esta dimensión narrativa inherente al sentido en el humano.

La generación de sentido

La narrativa se ha vuelto un recurso imprescindible en todos los procesos que conllevan generar sentido en muchos. Por paradójico que resulte, cabe darse una complementariedad entre la narrativa y las herramientas cuantitativas de management de corte cibernético-determinista: benchmarking, CRM, planificación estratégica, segmentación de clientes, reingeniería de procesos, etc. El relato sirve como anticongelante del racionalismo frío reinante en los negocios.

Hay algo en el storytelling empresarial que ya estaba presente en nuestra tradición narrativa mitológica y en las promesas que esta escondía. O en la tradición oral del cuento popular.

Los cuentos están repletos de instrucciones que nos guían en medio de las complejidades de la vida. Los cuentos nos permiten comprender la necesidad de recobrar un arquetipo sumergido y los medios para hacerlo (C. Pínkola Estés 2009: 29).

El cuento es una medicina que fortalece y endereza al individuo y la comunidad (C. Pínkola Estés 2009: 34).

Los cuentos ponen en marcha la vida interior, y eso reviste especial importancia cuando la vida interior está amedrentada, encajonada o acorralada (C. Pínkola Estés 2009: 35).

El libro de soft business

Aprovechando esta sensibilidad por el storytelling, la literatura de management se orientó hacia el filón del relato. Hay un mercado mundial de libros de management a vocación narrativa que describen situaciones, experiencias y casos de empresas y/o de héroes exitosos en el ejercicio de su rol, con el fin de facilitar el consumo masivo de dichos libros y de convertirse en fuentes de inspiración y cambio para el lector. Muchos de ellos forman parte del segmento de edición soft business, que desde hace años se viene solapando con el segmento de autoayuda o de crecimiento personal. De hecho buena parte de los gurús del management han acabado en las secciones y catálogos de autoayuda y crecimiento personal de las librerías. En busca de audiencia y de lectores vendieron su alma al diablo.

No todo es honor y gloria para el storytelling empresarial. Se le reprocha que llegue a ser un enterrador de conceptos, un anestésico de la realidad, un nutriente del pensamiento simplón que elude la responsabilidad y el esfuerzo, obsesionado como está en producir contenidos para el consumo de masas.

El storytelling recorre el camino en sentido inverso: pega sobre la realidad relatos artificiales, bloquea los intercambios, satura el espacio simbólico de series y de stories. No relata la experiencia pasada, formatea las conductas y orienta los flujos de las emociones (C. Salmon 2007: 16). 

Tres tipos de relatos en las empresas

En las empresas hay presencia de tres tipos de relatos.

  • El relato-mito, como vehículo de la verdad que no se corresponde con aquella que defiende la ciencia, la técnica o la economía. El héroe memorable que describe el relato-mito suele ser externo a la empresa. Llega a estar tan idealizado que no le reconocen ni en su grupo natural (¡no le reconoce ni su madre!).
  • El relato-rumor, que circula en las culturas corporativas en forma de fragmentos orales entrecortados, con la especificidad de que no son relatos oficiales. Suceden para rellenar el vacío oficial, para contraponerse al relato oficial existente, o por un déficit generalizado de reconocimiento que sufren las personas . En bastantes casos estos relatos secretos proporcionan mayor información y orientación a las personas que aquella que debería llegar por los canales oficiales, desde otras iniciativas corporativas.
  • El relato-corto, usado esencialmente en las conversaciones corporativas de generación de sentido compartido. Este nos interesa especialmente.

¿qué es un escenario?

Un escenario es un relato-ficción, una película-ficción, un montaje-ficción, o una combinación de todas, que ilustra y da sentido a un entorno y un uso imaginado colectivamente. Ilustra un estado del lugar, un entramado de relaciones sociales plausibles, un conjunto de creencias, una composición de ficciones que describen anticipaciones plausibles, elaboradas a partir de elementos empíricos y no empíricos, objetivos y subjetivos, conocidos y desconocidos, pensados e impensables, individuales y colectivos.

El relato del escenario describe el mundo exterior. Imagina prácticas, creencias, interacciones, valores, usos y costumbres plausibles. En él se describen relaciones temporales proveedoras de sentido para unos y otros: cómo es ese mundo futuro, quién hace qué y para qué en ese mundo, con qué recursos se desenvuelve en la vida, qué se entiende por eficiencia y por eficacia, qué ha sucedido antes y qué habrá después, qué resulta atractivo y constrictivo en esa forma de vida, dónde están las carencias, las disfunciones y las inseguridades.

la memoria del futuro

La memoria del futuro se corresponde con la posición atrayente de futuro que se imagina un grupo, una organización. Es un paradigma que funciona por construcción, mediante un proceso grupal, poniéndose a la tarea  (A. Linares 2007: 68). Esa memoria del futuro es el resultado del proceso imaginativo llevado a cabo en grupo, y se plasma en la redacción de relatos de escenarios de futuros plausibles, de capacidades necesarias para afrontar con éxito cada escenario, y de la visión compartida del grupo que participa en el proceso.

Las personas necesitamos al menos dos referencias temporales para darle al presente un sentido de perspectiva. Cuando la duración es larga, el presente adquiere sentido desde la experiencia que emana del pasado. Cuando la duración es comprimida, el presente necesita apoyarse en alguna referencia compartida del futuro para que adquiera esa perspectiva. Entonces nos sentimos capaces de elaborar un relato con sentido de finalidad.

A diferencia del atrayente de la cultura corporativa que sucede por inercia, es decir, para reproducir las pautas pasadas y presentes en la empresa, la memoria del futuro está vinculada al atrayente de la visión. Ella representa la posición de sentido que emerge del proceso de anticipación en grupo, es el resultado de la exploración colectiva de las barreras que nos impiden pensar y progresar. Con ella nadie podrá decir que el exceso de incertidumbre, complejidad y mundialización nos impiden progresar. Después de varias sesiones de trabajo en grupo estas barreras habrán sido transformadas en hojas de ruta para caminar confiados hacia el futuro.

la necesidad de generar visión compartida

Una pauta antropológica sobre la que venimos levantando acta durante años es que el poder en las empresas está más en manos de gestores financieros que de líderes estrategas (Van der Laan 2008), más en manos de buscadores de evidencias que de portadores de sentido.

Otra pauta antropológica es que hoy día en los negocios se habla de forma abusiva de tres barreras infranqueables que nos impiden pensar juntos el futuro: la barrera de la incertidumbre, la de la complejidad, y la de la globalización de los mercados.

Las tres se nos presentan como topes definitivos que nos invitan al inmovilismo. No hay nada más de qué hablar colectivamente. Las tres representan indicadores claros del fin del progreso. No podemos avanzar más, ni pensar de otra manera. Estamos condenados al presente permanente o ideología del “presentísmo”. A partir de aquí, quien tiene que moverse es cada uno por su lado, desde su soledad, y no la empresa como proyecto colectivo. De ahí la invasión de libros, conferencias y foros que versan sobre las condiciones de éxito de la persona. Uno tiene que hacer el títere, el pino, la cabra, el saltimbanqui y hasta el payaso para garantizarse el éxito ¡Y puede que no sea suficiente!