Determinismo y eficiencia infinita

El determinismo organizativo persigue un objetivo de eficiencia infinita, consolidar una marca de prestigio y lograr así nuestra salvación, probablemente salirnos de la historia e instalarnos en la eternidad, entendida esta última como el presente permanente.

Cada organización trabaja como una máquina para lograr sus objetivos. Esa máquina produce resultados. Mediante una comparación de los resultados con los objetivos, aquellos que conducen la máquina pueden constatar cómo está trabajando la máquina. Ese es el bucle de feedback que los responsables de la máquina tienen que manejar bien para mejorar su rendimiento. Desde el feedback, la máquina puede ser ajustada para mejorar. La máquina se compone de dos grandes partes: la cultura y las personas (R. Dalio 2011: 38).

La propuesta del determinismo está basada en una relación profesional caracterizada por una lógica micro-planificada y cibernética. En ella adquieren plena relevancia las técnicas de control y medición, feedback económico-financiero y ajuste inmediato de los recursos. No cabe otro sentido que aquel que se puede micro-planificar y controlar cuantitativamente. Con su despliegue de racionalidad extrema, la utopía determinista aspira a vivir en un presente permanente. Sus enemigos son la visión mesiánica, la providencia, el desorden individual, la reivindicación colectiva o la fantasía.

Patrones proveedores de sentido

En el apéndice de mi libro Esencias del desarrollo directivo (2011) hago una propuesta de cuatro patrones antropológicos en los que se inserta la acción humana. En el libro El sentido compartido (2014) profundizo en estos patrones, los cuales sirven para pautar los comportamientos de un sistema humano, toda vez que son proveedores de sentido:

  1. Representación del género y del poder.
  2. Representación del conocimiento y de la acción social.
  3. Representación de la temporalidad.
  4. Representación de la relación al medio

Cada patrón antropológico es una díada, es decir, integra la alteridad o contradicción. Hoy diríamos que cada patrón ofrece una perspectiva de 360º de la acción humana, es decir, ofrece una perspectiva que integra la identidad y la alteridad, es decir, ofrece una perspectiva ambivalente (“lo uno y lo otro”). Por lo tanto, en cada patrón antropológico hay dos narrativas antagónicas complementarias.

El sentido emerge desde el equilibrio entre arquetipos, imágenes y símbolos vinculados a los universos antagónicos característicos de cada patrón.

A veces la persona encuentra su sentido alineándose con la narrativa dominante. Otras veces, la persona encuentra su sentido tomando distancia respecto a la narrativa dominante y abriéndose a la narrativa recesiva.

La visión sistémica

Un modelo en la visión sistémica plantea que en las empresas tiene lugar una dinámica relacional compleja entre seis atrayentes o palancas corporativas: visión, poder, resultado, cultura, creación e innovación. La complejidad es tal porque en las relaciones intervienen al menos seis modalidades de causalidad: lineal, circular, mítica, incremental, contradicción/paradójica y transferencia/asociativa. Las relaciones las hacen las personas. La visión sistémica con respecto a estos seis atrayentes es triple:

  • Los líderes tienen por misión preservar un equilibrio dinámico (o equilibrio inestable) entre los seis atrayentes. Esto resulta bastante contra-intuitivo porque va contra sus intereses más inmediatos. No necesariamente contra la misión implícita asignada al rol o contra los intereses a largo plazo de la empresa. Para preservar el equilibrio dinámico, los líderes tienen que enrolarse y enrolar a sus colaboradores en procesos grupales generadores de sentido compartido. A través de estas conversaciones grupales tiene lugar una cesión del individualismo y egoísmo de cada uno en beneficio del desarrollo de la identidad e inteligencia colectiva. Cada parte cede de su egoísmo y ambición personal para que el todo haga sentido para muchos. Cada parte reconoce a las demás para que en el todo haya un sentido compartido.
  • Los líderes deberán preservar un equilibrio dinámico entre las dimensiones y arquetipos masculino-patriarcales de la empresa, y aquellos femenino-matriarcales de la misma. En general, en las empresas tiene lugar una descompensación en forma de excesiva predominancia antropológica de las primeras sobre las segundas, lo que se traduce en un déficit de sentido compartido e incluso en una crisis sistémica. Las conversaciones grupales en círculo aspiran a modificar el equilibrio dando mayor importancia a las dinámicas femenino-patriarcales.
  • Los líderes deberán promover tres procesos sistémicos para desarrollar la identidad e inteligencia colectiva y preservar el equilibrio dinámico de la empresa, aquel que la hace competitiva y longeva.