La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

De HR Business Partner a HR Business Driver

La estructura mediante HR Business Partner lleva probándose un cuarto de siglo con éxito desigual. Mi propuesta es un modelo basado en HR Business Driver.

La idea de una estructura segmentada por colectivos homogéneos (ej.: HR Business Partner de Ventas, HR Business Partner Funciones Soporte, etc.) se vio como un progreso en la entrega de valor desde la función personas, respecto a la estructura tradicional por capacidades o etiquetas transversales (ej.: Compensación, Desarrollo, Relaciones Laborales, etc.). Dos décadas después, muchas empresas han hecho sus pinitos en esta segmentación. Todavía hoy, algunos DRH creen que están inventando la rueda.

Mi hipótesis en este artículo es doble:

  • La organización mediante HR Business Partner por un lado, y mediante etiquetas transversales por otro estaría topándose con un límite en la entrega de valor. Hay tópicos relevantes para el negocio que, como consecuencia de la evolución de los mercados, de la tecnología y de las personas, están en tierra de nadie. Por ejemplo, los de marketing hacen sus encuestas de clientes y los de recursos humanos hacen sus encuestas de empleados pero si convergen es por pura casualidad. Los de marketing derrochan dinero comprando campañas para mejorar la imagen de la marca cuando los propios empleados no ven cómo conectarse con la propia marca entre otras razones porque no se invierte dinero en su desarrollo. Otro ejemplo, los jefes siguen sacando punta al organigrama con el (supuesto) propósito de mejorar la eficiencia organizativa, cuando los colaboradores inmediatos no saben cómo mantener conversaciones eficientes en equipo.
  • La negación del límite en la entrega de valor al negocio estaría restando reputación a los responsables de la función personas ya que por otro lado son los que más recitales ofrecen a directivos y empleados sobre el cambio.

HR Business Driver

Desde mi modelo sistémico de los seis pilares (drivers), entiendo que toda organización, ya sea funcional o matricial, tiene que ser cosida desde tres ejes:

  • El eje Visión-Cultura: en su versión más elevada, la visión compartida se corresponde con los escenarios de futuro compartidos; conversar para elaborar relatos de escenarios requiere una actitud colaborativa y aprendiente de la que nadie se está ocupando. En su versión más aterrizada, la visión compartida se corresponde con cómo están representados los clientes en los atributos de la marca. Ya indiqué en un artículo anterior que hay mucho pico en la función marketing sobre la experiencia del cliente, y muy poca pala en la función personas sobre la experiencia del empleado ¿Acaso no se ve que hay un corta-fuegos entre ambas? ¿Acaso no es necesario trabajar en las resistencias que se dan en la entrega de la promesa que hace la marca a los clientes? ¿Están los propios Directivos cortocircuitando este trabajo sobre las resistencias porque va contra la lógica del ordeno y mando?
  • El eje Poder-Cocreación: el poder es siempre poder orgánico en su versión más vertical y controladora, poco importa si el estilo de quien ostenta el poder es más directivo o más participativo. Una condición esencial del poder es perseverarse manteniendo o acrecentando el control. Todos hemos asistido a crisis sistémicas por abuso de poder (Volswagen, Bankia, Popular, Pescanova, Caixa Catalunya, Marsans, Lactalis…). Tomemos un ejemplo: es impresionante el sumidero de energía que supone la organización matricial, todo ello porque prevalece el eje vertical de poder sin complementarlo con el círculo y lo que representa como capacidad colaborativa ¿Acaso no se ve la importancia de tener conversaciones de negocio más eficientes? ¿Acaso no es importante para el negocio que el líder orgánico haga cesiones temporales de autoridad a los equipos para generar apertura sistémica?
  • El eje Innovación-Resultado: ya sea en producto, servicio o proceso, la innovación es el pilar que más impacta en el resultado futuro del negocio. Los mayores nichos de innovación están en la colaboración multi-empresas, lo cual va contra el sentido de la propiedad del talento y en favor del trabajo en comunidades de aprendizaje. Contra todo pronóstico, hay tres pilares detractores de la innovación:
    • el poder y su fantasía de reproducir el buen resultado sin hacer grandes revoluciones, o su fantasía de control;
    • la cultura del negocio, con su modelo mental y sus resistencias;
    • el propio resultado, ya sea desde el “tampoco nos ha ido tan mal hasta ahora”, o desde la dificultad para ejecutar iniciativas.

El HR Business Driver tiene que trabajar tanto para promover la apertura (vision, innovación, co-creación) del sistema, como para amortiguar la clausura (poder, cultura, resultado) del mismo.

La clausura en los sistemas humanos

La clausura en los sistemas humanos es un comportamiento poco explorado. Los supuestos de la ideología del cambio asumen que tan sólo existe apertura del sistema.

  • Mi primer argumento es que un sistema humano consta de apertura y también de clausura.
  • Mi segundo argumento es que el sistema evoluciona cuando se da un equilibrio dinámico entre ambas posiciones.
  • Mi tercer argumento es que rara vez nos paramos a pensar sobre los constituyentes de la clausura sistémica a pesar de la importancia que tienen tanto en el aprendizaje del sistema como en la crisis sistémica.

En las líneas que siguen retengo nueve constituyentes actuales, pero seguro que hay más:

  1. El recurso a la mente y al cerebro, como causa y consecuencia primordial de lo que acontece en la persona, como construcción de una narrativa determinista sobre el funcionamiento del comportamiento humano. La neurociencia genera apertura, su explotación ideológica fomenta la clausura.
  2. El narcisismo, como comportamiento de la apariencia, el escaparate y la fantasía de conseguir mayor poder personal, ya sea un poder soft (ej.: convertirse en celebrity o en influencer) o un poder hard (ej.: conquistar el poder político, acrecentar el poder económico), como recurso a la emoción fingida.
  3. La depresión, como reclusión sobre sí mismo, como auto-suficiencia lograda desde el consumo o desde el medicamento (anti-depresivos), como repliegue individual lejos de la comunidad.
  4. La identidad (territorio, cultura, lengua), como convergencia centrípeta desde y con los míos, como centrifugación de los diferentes, como utopía o progreso hacia el mundo perfecto de los homogéneos.
  5. La eclosión del número de partidos políticos, como retorno a la dinámica tribal y como déficit de reconocimiento y de diálogo con la alteridad (ej.: dificultad de las alianzas y las coaliciones políticas).
  6. La guerra, como construcción del enemigo, como aniquilación del diferente y como imposición desde las armas. La amenaza de guerra fuera acrecienta la clausura desde el miedo dentro.
  7. La exclusión social, como negación del derecho al paraíso, presente en buena parte  de la narrativa socio-política.
  8. El recurso a la tecnología digital, como salvación del humano, como fomentadora del narcisismo, la depression o la identidad. Las redes sociales como propulsoras de la economía del truco (la propuesta de recetas-milagro) y como generadoras de convergencia (“tus amigos son mis amigos…si te gusta a tí, me gusta a mí”).
  9. El miedo,  como narrativa socio-política para desplegar políticas de seguridad (ej.: el muro, los fake news, el ciber-terrorismo, las cámaras, etc.), como aceptación de un mayor control sobre nuestras vidas, o como discurso politico para preservar el voto del statu quo.

Mi cuarto argumento es que existe una interacción compleja entre los constituyentes.

¿A dicho usted escasez de capacidades?

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.