La descompensación en el trabajo

La descompensación en el trabajo

La descompensación es un sentimiento que está al origen de numerosos conflictos en el trabajo. Las relaciones profesionales acumulan cientos de descompensaciones. Cada acción descompensada es como un nudo en la relación con el otro.

Yo doy más que recibo.

Ella es la preferida…no hace lo que debería hacer.

Vale más hacerlo que pedirlo.

Si no lo hago yo, no lo hace nadie.

Esta te la guardo, esta te la devuelvo, esta me la vas a pagar.

La descompensación es un sentimiento de quien siente que pone más en el juego de lo que se lleva, a menudo porque siente que alguien se lleva más de lo que pone. O de quien siente que tiene que hacer algo que corresponde al otro. O también de quien esperaba algo de alguien y no llegó, o de quien obtuvo una promesa de alguien que luego no cumplió.

Desde su incompetencia relacional o desde la fantasía de que para ellos no existen límites, los propios líderes son generadores de descompensaciones en sus equipos.

Lo cierto es que la descompensación puede ser más excitante que la misión asignada al rol:

  • Permite quejarse, haciendo valer el poder del sacrificio e incluso del martirio, el poder del impotente que dice sacrificarse por el otro.
  • Permite poner al compañero como la barrera que le impide a uno hacer las cosas bien, el otro como obstáculo activo al trabajo bien hecho.
  • Permite vender como un favor personal lo que debería abordarse desde el plano profesional.
  • Permite reivindicar mayor reconocimiento ante los jefes como moneda de cambio por la descompensación sufrida.
  • Permite no ocuparse de lo importante porque uno está muy liado con sacar adelante lo urgente, que suele ser porque otro no hace su trabajo correctamente.
  • Permite mostrarse como salvador del otro (“yo soy quien le saca las castañas del fuego”) y también como perseguido por el otro (“me hace esto a mí, después de lo que he hecho por ella”).
  • Permite construir argumentos para despedir, para humillar, para controlar, para hacerse imprescindible, etc.
  • Permite hablar de fortalezas o de debilidades del otro, según donde se sitúe uno en la rueda.

La interdependencia conlleva mayor conciencia sobre el límite propio, conlleva aceptar la vulnerabilidad, es decir, la posibilidad de ser ayudado por el otro, y aceptar también la generosidad para ayudar al otro. En la dependencia, la contradependencia o la independencia suelen darse numerosos casos de descompensación.

La resistencia: el deseo incumplido

La resistencia: el deseo incumplido

La resistencia se plantea como un deseo temido, un deseo o una promesa que no se puede cumplir ¿Qué está en el camino que impide que mi deseo se cumpla?¿Cuántas promesas he incumplido?

Los mismos que proponen y desean el viaje para acercarse a su destino, manifiestan una resistencia al mismo, los mismos que declaran estar dispuestos a dedicar tiempo y energía para hacer distinto acaban por no encontrar ese tiempo y energía, y siguen haciendo parecido.

Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere cambiar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está.

Este sector es muy particular…

Nuestro equipo no está muy motivado para esto…

Lo que me pasa a mí no lo puede arreglar nadie..

Yo se cosas que los demás no saben….

No estoy aquí para perder mi tiempo haciendo preguntas, me pagan por dar respuestas y traer soluciones….

Demasiado conceptual…demasiado teórico…demasiado filosófico.

Yo soy así…

Te voy a explicar por qué no lo he hecho…

No va a servir para nada…no va a suceder nada.

Me lo voy a pensar…

Que tan mal no nos ha ido hasta ahora así…

Yo tengo mi rutina…

 

Conflictos: unos se pasan, otros no llegan

Conflictos: unos se pasan, otros no llegan

La mayoría de los conflictos en las empresas provienen por cuestiones de límite o de territorio. Retenemos tres condiciones organizativas generadoras de conflictos:

  • La excesiva competitividad lleva a las empresas a promocionar a personalidades narcisistas que no ven límites fuera pero tampoco dentro, invadiendo el espacio de otros compañeros.
  • Las organizaciones matriciales generan numerosos conflictos territoriales: unos se pasan y otros no llegan.
  • El rápido crecimiento del negocio también plantea conflictos de límite. Hay un equilibrio difícil de lograr entre ambición y límite, entre la energía necesaria para competir y la desperdiciada en conflictos de límite.

Los límites de la persona en el ejercicio del rol vienen definidos por su personalidad, sus competencias, su experiencia. A su vez, los límites del rol vienen definidos por la misión, las principales responsabilidades, los objetivos asignados, los atributos de la marca o los valores del negocio. Además, el rol directivo está limitado por su ubicación en la estructura orgánica e incluso por las prioridades estratégicas. Aún así, las fronteras son difusas.

El viaje del cambio es tal para reconocer y a menudo ajustar el límite, lo que da pié para numerosas resistencias. El límite se marca desde el NO y el SI: “no a ésto y sí a esto otro…este no es tu territorio y este sí lo es”. Ese ajuste progresivo pasa a menudo por reforzar la autoestima, el auto-control, la autonomía, la autoridad o la inteligencia emocional del directivo. También pasa por compartir feedbacks regularmente, en cara a cara o “entre varios”.

Quien no llega al límite tiene que “atreverse a hacer”, a “darse permisos para hacer”, o a “saber pedir”. Quien se pasa del límite tiene que aprender a escuchar, a leer las emociones de los demás y a “prohibirse hacer”.

Learnings from Business Future Conversations

Learnings from Business Future Conversations

“Our business strategy was perfect…we have just failed at implementation”.

“We know exactly what needs to be done in this market….but for whatever reason we do not do it”.

“People are not aligned…we need to better communicate our strategy”.

I would like to share two complementary executive development paradigms I´ve been exploring for years with clients when working on business future conversations or business strategy conversations, but also when helping them in executive and/or team development. They are based on alternative beliefs I summarize here below.

Strategy generation and executive development get different status

Executive development should be deployed just after the business strategy is generated and to support the strategy execution. The underlying belief here is that business strategy is usually generated under the “most perfect individual and team conditions” (i.e.: executive team cohesion, good emotions, presence, listening, deep inquiring, commitment, no fight for power at senior level). There is little room for learning under this alternative: strategy generation and executive development get different status, business strategy subordinates executive learning.

Executive development and business strategy should be part of the same generative process

They become allies. This second alternative is supported by two underlying beliefs:

  1. The quality of business strategy generation is interdependent with the quality of the co-creation process, which is strongly linked to executives ability to connect mind, heart and will. In other words, the quality of the output generated (business strategy plan) is strongly interdependent with the quality of individual outcomes (perceived benefits), which again are strongly interdependent with the quality of the co-creation process (presence, listening, exploration, etc.);
  2. The quality of business strategy execution is strongly interdependent with the alignment achieved between the self, the team and the business at strategy generation. There is room for learning here, whether this refers to the self (mind, heart and will), the team or the large system.

What traditional business strategy consultants usually do

While they often talk about complexity, traditional business strategy consultants usually follow the first alternative here above. They are still assessing the single-perfect leader (“God”) as if they were in a simple and predicted ecosystem. Complexity becomes here a “posture”, as French’s say (in Spain, we call this attitude “postureo”). Business strategy consultant’s still assessing organizations under masculine-patriarchal patterns while presenting complexity as a bad mother (feminine-matriarchal) either poisoning her Children with too much uncertainty or hurting their self-esteem by repeating they are not skillful enough to understand complexity.

What organizational learning consultants would actually do

Organizational learning consultants believe the second alternative here above is most appropriate in current times. More precisely we adopt collaborative approaches with the purpose to give birth to triplets:

  1. A committed individual executive, acting as container for subordinates. This is a necessary condition to become an inspiring leader.
  2. An executive team containing individual members and sharing a common vision. This is a necessary condition to become a high performing team.
  3. A business strategy container. This is a necessary condition for promoting people alignment to business strategy.

Aligning the three systemic circles

The three previous complementary containers represent feminine-matriarchal archetypes. We also follow masculine-patriarchal archetypes in the way we articulate the co-creation process (i.e. collaborative conversations) and in our commitment to produce results.

When aligning the threre circles, we see strong connection between thelearningperson from Etienne Collignon, the gender archetypes research https://geronimocoaching.me from Marion Chapsal, the Collaborative Conversations from Ken Homer and the business futures conversation www.elsentidocompartido.com from myself. We are teaming for giving birth to a joint Collaborative Leadership or Collaboration as Leadership process to align self, team and large system.

Collaboration as Leadership

For further learning, please join us at the Collaborative Leadership Workshop

https://www.weezevent.com/collaborative-leadership-workshop