Los modelos sistémicos deben considerar no sólo el cambio, la adaptación o el desempeño del sistema, sino también las condiciones que hacen emerger la crisis sistémica. Tuvimos la crisis sistémica de Volkswagen, ahora toca la de Renault, con la detención en Japón de Carlos Ghosn por abuso de poder y fraude fiscal.

Renault ha sufrido hoy un fuerte castigo en los mercados, tendrá que destituir a su Presidente, que pasa de la condición de estrella a la de estrellado.

El abuso es un mal uso del rol, a menudo para mejorar la cuota de poder; el abuso es una forma de mangoneo para obtener beneficios emocionales y económicos. En mi modelo de seis pilares establezco que una de las dinámicas que conducen a la crisis sistémica es la recursividad que se establece entre el pilar del Poder y el pilar del Resultado.

El comportamiento de Carlos Ghosn ya había llevado a Renault a la crisis sistémica. El Consejo de Administración de Renault no se había dado por enterado.

 

Un equipo de ciclismo -profesional o amateur- reúne más constituyentes que uno de fútbol de lo que genuinamente entendemos por equipo de alto rendimiento ¿Qué equipo de fútbol juega entre 3 y 4 horas diarias, siempre a tope, durante 20 días seguidos?

  • Las condiciones del recorrido son objetivamente iguales para todos y gestionadas de manera diferente por cada equipo.
  • En un equipo ciclista hay al menos un especialista para cada tramo de la carrera.
  • Una diferencia de varios segundos es mucha o escasa, depende del estado de los rivales, del estado propio, del apoyo que recibes del equipo y de lo que queda por recorrer.
  • Un aspirante a líder en la general cuyo equipo se ha descolgado es más vulnerable a los ataques que recibe de sus rivales.
  • Una mirada sesgada a la cara y al pedaleo del rival es suficiente para intuir en qué estado físico se encuentra. A partir de aquí se le pide al equipo que endurezca o no la carrera.
  • Los 5 últimos kilómetros son tanto o más claves que los 175 anteriores, depende de las fuerzas del equipo.
  • En la preparación del sprint final siempre hay miembros del equipo que hacen de liebre y dan todo para que gane su esprínter.
  • Si pinchas o te caes, solo los miembros del equipo te esperarán para ayudarte. Los demás siguen, con más fuerza si cabe.
  • El primero en la clasificación general no siempre es el mejor en todo, sino el que tiene el equipo más regular.
  • Se puede ganar una etapa con una explosión de energía, para ganar la clasificación general se requiere preparación, autocontrol, regularidad, capacidad física y equipo.
  • El líder de la carrera nunca se expone al viento, los compañeros de equipo se lo cortan poniéndose delante o a su lado.

 

Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.

 

La complejidad se ha vuelto material de postureo para unos, licencia de manipulación y de abuso de poder para otros, o propuesta de excepcionalidad para otros tantos. Hoy día no es necesario que llames tonto a alguien, basta que le repitas que es normal que no se entere porque la realidad que tiene delante es compleja. Con este argumento queda progresivamente desclasificado.

Cuando intervengo en coaching directivo, en acompañamiento a un equipo, o en una transformación del sistema, trato de entender aquellos comportamientos, decisiones, conversaciones, hábitos o prácticas que dificultan la adaptación y competitividad del sistema. El desajuste es entre la ambición expresada y la adaptación lograda.

Un organigrama matricial con un equipo directivo fracturado añade complejidad, la ambigüedad en los mensajes o en las decisiones de los líderes también, y por supuesto la tendencia del líder supremo a situarse en el origen y en el final de todos los intercambios y decisiones, la multiplicación de correos y de conversaciones de mala calidad, o la disfunción de unos y de otros en el ejercicio del rol profesional encomendado (ej.: las relaciones de poder, la corrupción, la humillación, el déficit de autoridad, el déficit de autocontrol o el de escucha, etc.). Todas estas dinámicas humanas contribuyen a la llamada complejidad adaptativa.

Mi propósito no es ayudar al directivo a gestionar la complejidad, lo cual sería pretencioso. Mi propósito es ayudar al directivo, al equipo y al sistema a reducir la actual complejidad y a caminar hacia la sencillez, trabajando en un propósito común para que la anhelada adaptación sea posible. La sencillez es el camino de la complejidad.

Tal propósito no es posible si yo sobre-prometo, porque el camino de la sencillez también requiere un esfuerzo de aprendizaje, que corresponde al cliente.

El calendario laboral-cultural español no sigue el año civil; es un calendario de apretones, evasiones, emociones e impulsos:

  • Enero es medio mes de trabajo, entre que todo el mundo quedó agotado del cierre del año fiscal anterior y los estragos de las fiestas Navideñas. Hay que compartir lo bien o lo mal que se pasaron las Navidades. Ya te digo.
  • En febrero están los carnavales.
  • Para marzo quien más y quien menos se toma su semanita, ya sea para esquiar, para ir a las Fallas valencianas o para huir de las Fallas valencianas, o para yo que se qué.
  • En abril, que si la Semana Santa, que si la Feria, que si el Rocío, que si San Jordi.
  • Mayo es siempre muy mal mes, entre puentes, comuniones, la semana de los patios cordobeses…. Como algún equipo de fútbol esté en semifinales de la Champions o de la Copa de Europa, ya ni te cuento.
  • En junio la agenda está a tope de reuniones y de ferias, además de alguna boda. Si hay fútbol, apaga y vámonos.
  • En julio todos quieren correr, ya sea en los Sanfermines, o para cerrar asuntos antes de irse a la playa o antes de que se vayan otros de vacaciones; en Julio parece que el mundo se acaba en este país. Desde mitad de mes comenzamos es escuchar: “ya para Septiembre…porque cerramos en Agosto”.
  • En agosto ya te puedes morir en este país, todo está cerrado, todo el mundo anda de vacaciones. Y los que tienen que servir a los que se han ido de vacaciones, o se quejan y sirven mal, o andan enfadados, o se ponen en huelga.
  • Septiembre es muy complicado, entre el síndrome posvacacional de aquellos que van por pasillos, máquinas de café y veredas durante días para poner su cuerpo a punto, los correos acumulados, la vuelta al cole de los hijos, los kick-off de los que parecen enganchados a kick-offs y a retiros para evadirse del espacio habitual del curro, o quitar el atasco de trabajo de lo que no se quiso hacer en julio porque se “estaba sin estar” y de lo que no se pudo hacer en agosto porque “no se estaba”.
  • En octubre viene el Pilar, entre puentes y permisos especiales.
  • En noviembre, empezamos el mes a preparar los presupuestos y eso es como el mantra, y lo acabamos con Halloween, que es el único momento del año en que se puede hacer “caza de brujas” en el trabajo; el resto del año también se hace caza de brujas pero no se dice.
  • Y en diciembre ni te cuento: entre festivos ampliables a puentes, concatenaciones de comidas y de cenas navideñas que invaden el tiempo de trabajo, la lotería y otras coñas marineras, las pre-cenas y las post-cenas . En diciembre todo el mundo quiere quedar con todo el mundo, hasta aquellos que te han ignorado todo el año dicen que quieren verte…como para quitarse la culpa. En Diciembre, te envían felicitaciones los contactos que no te quieren ver.