Numerosas relaciones profesionales suceden con el propósito de inducir dependencia de una de las partes con respecto a la otra. La dependencia a que me refiero no es la jerárquica, que es la oficial y por lo tanto la legítima. Me refiero a una dependencia más invisible y sutil que busca a establecer una relación asimétrica donde debería ser de pares (“somos pares, pero no somos equivalentes, yo soy más que tú, yo te quiero llevar a mi terreno, yo quiero que hagas lo que me a mí me conviene, yo no quiero que me hagas hacer lo que no me apetece”).

La búsqueda de una relación de dependencia es de carácter manipulativo, si el otro busca esa relación conmigo. También puede ser de carácter auto-manipulativo, si yo mismo busco esa dependencia con el propósito de reducir mi ansiedad, con el de evitar mi responsabilidad por el trabajo bien hecho, con el de evitar la confrontación con quien trata de manipularme, o con el de conseguir protección de quien aparenta ser más poderoso que yo.

La manipulación para inducir dependencia nunca sucede desde un propósito explícito, sino que se actúa de manera sutil, en cada intercambio, como si fuese normal, e incluso con una sonrisa de oreja a oreja. El manipulador hace de su inseguridad un arma de sometimiento de otros, rozando si cabe la perversidad.

Una consecuencia habitual de la relación de dependencia es que la otra parte hace una amputación de sus capacidades para evitar tensión e incluso romper la relación. Nos emocionamos hablando del empoderamiento, el emprendimiento, la creación o el compromiso, y censuramos hablar sobre la amputación de capacidades que conllevan numerosas relaciones.

El déficit de sentido que conocen numerosos profesionales hace que persigan una relación de manipulación con sus propios compañeros porque ésta les resulta más excitante que la misión asignada al rol, la cual se ejecuta a menudo desde múltiples contradicciones.

 

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

¿Es la “albañilería en general” el concepto que mejor nos define profesionalmente? Nos cuesta reconocernos como especialistas. Coincidí reciente en un seminario con aspirantes a emprendedores cuya aspiración les transportaba a distintas profesiones a la vez. Ciertamente distintas entre sí. Muy distintas ¿Somos gente aspirante a generalistas? ¿Somos gente que lo mismo planchamos un huevo, que freímos una corbata?

Hay aspectos significativos de la competencia que quiero señalar:

  • El generalista suele ser oportunista: elige una amalgama de oficios para evitar confrontarse con su limitación (incompetencia) para progresar y ser el mejor en uno de ellos. Esta baja exigencia de especialización viene facilitada por la baja exigencia del cliente, que se conforma con lo que le echen. La exigencia hace buenos especialistas.
  • Dentro de su sector, el generalista dice “sí a casi todo” porque de lo contrario teme ser abandonado. Su problema es la entrega del valor prometido.
  • El especialista muestra mayor autocontrol en el ejercicio de su rol. El autocontrol requiere esfuerzo y concentración, requiere reprimir nuestra tendencia natural a la dispersión.
  • El especialista está tan pendiente de la perfección de lo que ya sabe como de la imperfección de lo que aún puede aprender.
  • El especialista se dota de las mejores herramientas, también muestra una maestría del proceso, equilibrando el sentir, el pensar y el hacer. El trabajo del especialista es un trabajo limpio, en el sentido literal y en el metafórico.

No podemos ser buenos en todo.

El fútbol es un deporte en el que 22 jugadores corren detrás de una pelota y la selección española se pone porterías horizontales, como en los colegios.

  1. Un líder no trata a los miembros del equipo de “sus chicos”; todos han venido a ejecutar un rol profesional: ni el líder es amiguete de…ni los demás tampoco.
  2. Un líder exige y organiza al equipo para lograr resultado; que el equipo ande revoloteando por el campo, haciendo sus piruetas y sus avionetas no es indicio de buena contribución. No basta con desplazar aire, también hay que producir energía.
  3. Un líder no carga con toda la responsabilidad por el mal resultado, cada miembro del equipo tiene su responsabilidad.
  4. Un líder no debe esperar a alinear el equipo correcto diez minutos antes del final, cuando ya vio lo poco que dieron de sí los 90 x 2 minutos de encuentros anteriores.
  5. Un líder no confunde el “triki traka” para un lograr objetivo vertical, con el “chiki chaka” de un paseo horizontal.
  6. Un líder no vive del cuento de “lo que nos dio éxito es lo que hay que repetir”, porque ignora que los demás equipos ya conocen el antídoto contra esa propuesta de valor.
  7. Un líder tiene más de un escenario plausible en la cabeza; uno de ellos es el escenario de la muerte: ¿qué podría suceder en mercado que nos hiciese desaparecer?
  8. Un líder entiende que una forma común que tiene su equipo de expulsarlo es perdiendo.

 

El otro secuestro sucede cuando te convocan a reuniones donde se sabe de antemano que tu contribución no será valorada, a reuniones donde se ve claramente que no están preparadas, a reuniones donde se sabe de antemano que sólo existen para que alguien poderoso se haga su paseíllo y te tenga de oyente, a reuniones donde unos ocupan el tiempo colectivo en manipular porque es lo que mejor sabe hacer, a reuniones que comienzan tarde porque hay alguien que ha decidido unilateralmente hacer un uso inadecuado de los recursos que la empresa pone a su disposición, a reuniones que se alargan una eternidad porque es lo que mejor se sabe hacer porque estéticamente queda bien tener reuniones que duran mucho, así parece que se trabaja mucho.

El otro secuestro sucede cuando se te pide que hagas un trabajo que no sirve de gran cosa porque quienes tienen que evaluarlo no se hicieron las preguntas pertinentes en el debido momento; sucede cuando usan tu trabajo para gestionar sus rituales de poder, haciendo que lo “bien hecho” por ti pase a ser un “desecho” fruto de su interacción; sucede cuando te dicen que tu compromiso es importante, cuando eres consciente de que no te preguntan nunca sobre nada, y menos sobre ti mismo; o cuando alguien solicita tu atención para descubrir que en verdad sólo necesitaba un par de orejas prestadas.

¿Cuánto hay de manipulación? ¿Y de auto-manipulación?