Liderazgo Colaborativo

Liderazgo Colaborativo

Desde el liderazgo colaborativo integramos cuidadosamente los tres planos sistémicos: el individuo, el equipo y la empresa.

Contra las propuestas de pócimas

Siete principios, cinco recetas, tres consejos… las redes sociales popularizan las propuestas de pócimas para dar con la clave del éxito, tal agua milagrosa. Apenas ha tomado uno la pócima que ya deberá sentirse transformado. Apenas ojeadas las recetas que ya deberíamos saltar a las conclusiones.

El Sistema 1 de DK

El especialista en gestión de expectativas, predicciones y decisiones, y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman (DK), en su libro Pensar Rápido, Pensar Despacio, dice que esta forma rápida de pensar, proponer y saltar a las decisiones es propia del Sistema 1 cerebral, el cual es muy dependiente del contexto inmediato y pretende saltar directamente a la respuesta (o a la conclusión) con la poca evidencia de que disponible, sin esforzarse mucho y menos aún sin procesos sofisticados de interacción con otras personas, evitando así la complejidad adaptativa.

El Sistema 1 de DK seduce a numerosos Directivos que quieren una “copia y pega” de la fórmula de la poción mágica, evitando así el esfuerzo de pensar, el tiempo de escuchar y aprender, y la incertidumbre por lograr el resultado esperado. Esta forma perezosa de pensar es el origen de muchos sesgos y errores en la gestión de expectativas, las predicciones, y la toma de decisiones, incluyendo evidentemente en gente con mucho poder y responsabilidad.

Nuestra época valora el Sistema 1: no damos respuesta a las preguntas que se nos hacen sino a otras más sencillas que nos inventamos nosotros, no escuchamos la propuesta del otro porque ya tenemos nuestra propia respuesta, no exploramos el problema sino que directamente proponemos la solución.

Dice DK que “los que saben más predicen ligeramente mejor que los que saben menos. Pero los que saben más son menos de fiar”, ya que por un lado se pasan de listos y por otro lado se pasan de confiados. La ilusión de aptitud y el exceso de confianza están al origen de las resistencias que muestran muchos Directivos para proponer y participar en procesos de liderazgo colaborativo en los equipos de sus empresas.

El papel de la suerte

Otro golpe que DK asesta al ego de ese Directivo “que sabe y se muestra confiado” sucede cuando DK afirma que “las historias de éxitos y fracasos exageran sistemáticamente la repercusión del estilo en la dirección y las prácticas de gestión en los resultados empresariales”, la razón que da es que son historias construidas de manera retrospectiva, es decir, una vez conocido el éxito o el fracaso, y por lo tanto una vez reelaborada la creencia para ajustarla al resultado observado. Tanto en el éxito como en el fracaso la suerte (el azar) juega un papel bastante más relevante de lo que creen muchos Directivos. Hay fracasos estrepitosos acaecidos desde decisiones buenas, y hay éxitos renombrados aunque la decisiones fueron pésimas.

Siguiendo el planteamiento de DK, el liderazgo colaborativo pretende hacer trabajar al Sistema 2. El esquema refleja los tres planos a trabajar.

Profesionales de la resistencia

Profesionales de la resistencia

¿Qué tal si nos etiquetamos como profesionales de la resistencia en lugar de como profesionales de una función determinada, del desarrollo directivo, el cambio o la transformación de la empresa?

La resistencia es inherente a la naturaleza humana, aparece disfrazada en forma de actitudes, creencias y comportamientos de lo más variopintos. Basta con que un directivo o un equipo se fijen un propósito para inmediatamente después desplegar su resistencia que anula ese propósito. Basta con que una empresa reclute a un directivo para llevar a cabo una misión de transformación, para inmediatamente después meterle palos en las ruedas que frenen esa misión encomendada. No me voy a distraer un renglón sobre si la resistencia es o no consciente, simplemente “es” inherente a los sistemas humanos.

Observar la resistencia

Observar la resistencia y hacer propuestas – al individuo o al grupo- para ablandarla requiere de maestría y cierta cintura. La diferencia entre quien lo hace desde dentro (el directivo) y quien lo hace desde fuera (el consultor) es significativa:

  • el directivo solo suele reconocer que “ha sido reclutado para…”, y a priori no se espera a que le despidan fruto precisamente de no saber lidiar con la(s) resistencia(s) del sistema.
  • el consultor suele (debe) reconocer que “su misión última es marcharse”, es decir, no viene para incrustarse en el sistema humano.

La condición para el fraude

El primero es seducido (supuestamente) para venir a ejecutar una misión que se fantasea como larga y compleja.

El segundo es contratado (supuestamente) para irse al final de la misión finita para la que fue contratado.

El fraude sucede cuando ambos tratar de erigirse como héroes-salvadores imprescindibles, lo que les hace dependientes de la empresa a la que vienen a ayudar y entonces no sirven como agentes emergentes.

Liderazgo colaborativo

Liderazgo colaborativo

¿Qué líder de empresa dispone de toda la información, la sabiduría o la presencia para asegurarse un resultado sostenido sin fomentar la inclusión, el sentido y la responsabilidad entre sus colaboradores? ¿Qué empresario dispone de todos los recursos para prescindir de los colaboradores en la realización de sus sueños? ¿Qué puede hacer para mejorar el alineamiento de las personas con el negocio? ¿Qué diferencia de valor genera si lo hace, a pesar de que más despacio al inicio signifique más deprisa después? El liderazgo colaborativo ambiciona el propósito de dar valor al negocio promoviendo la inclusión y el sentido en las personas.

La importancia de hacerse la buenas preguntas

Cuando el entorno es más difuso que preciso o cuando la realidad es tan cambiante, las preguntas se vuelven tanto o más importantes que las respuestas. Las preguntas pueden ser más contenedoras y viajar mejor que las respuestas. Nunca perdemos el tiempo cuando nos paramos para hacernos las buenas preguntas: aquellas relativas a uno mismo, al equipo y a la empresa. Las preguntas son claves en el liderazgo colaborativo.

Workshop 2017

Después de dos workshops exitosos en Paris en 2016, los próximos 18 y 19 de Mayo realizaremos nuestro primer workshop de liderazgo colaborativo en Madrid. Reserva tu plaza!!

Creencias: ahora es así

Creencias: ahora es así

En 2014 presenté una evolución de creencias que entendemos como tales porque les otorgamos un significado de verdad, es decir, de realidad: ahora es así.

Creaciones surgidas de la nada

La creencia ahora es que nuestra creación o nuestra creatividad deberán estar desconectadas de la historia o del pasado, y por lo tanto deberán ser creaciones surgidas de la nada, similares a las de los dioses. Hasta el más tonto hace relojes, no requiere una capacidad técnica afinada tras años de profesión, le basta con seguir un tutorial o con tener una impresora en 3D.

Comportamientos reversibles

El comportamiento reversible se caracteriza por deshacer lo acordado, no respetar el compromiso contraído o no mostrarse uno coherente con la decisión adoptada (ej.: no presentarse a una reunión sin avisar, mostrar interés por una reunión o evento alternativo y reprogramar de forma caprichosa la agenda personal sin importar el actual compromiso contraído, cambiar de opinión con facilidad, devolver una compra al día siguiente de haberla hecho y sentirse ultrajado si no le aceptan dicha devolución). El comportamiento reversible está asociado con un déficit de responsabilidad o con un compromiso frágil, que a su vez está relacionado con el déficit de confianza y con el incremento de incertidumbre que resentimos.

Calidad interactiva

Creemos tanto en el valor de lo caduco sobre lo perenne, de lo que fluye sobre lo que permanece, o de la multi-tarea sobre la mono-tarea, que tanto en nuestro rol de productores como en el de consumidores nos basta con una concentración a baja resolución, difuminada, low effort, propia de la economía del truco. Esta creencia requiere de gran calidad interactiva, que se traduzca en una entrega revisable y mejorable siempre que el cliente lo solicite, y sin caer en el exceso de permisividad ya que tiene impacto en el coste. Ahora es así.

Y segmentaciones dinámicas

En términos de entrega de la marca desde la relación que conseguimos con el cliente, las creencias y prácticas anteriores sugieren una propuesta de segmentación dinámica, basada en gestionar de manera puntual y “sobre la marcha” el estado relacional-emocional del cliente. Ahora es así. En mi libro El sentido compartido (2014) ya presento esta forma de segmentación.

cre100do: tercer evento anual

cre100do

Cre100do es un programa-país, puesto en marcha por la Fundación Innovación Bankinter, ICEX y el Círculo de Empresarios, dirigido a empresas del middle market que tienen gran potencial de crecimiento.

Durante 5 años, acompañará a 100 empresas españolas del middle market en su ruta para HACERSE GRANDES abriendo el camino a muchas otras. Cre100do tiene como vocación desarrollar un marco de referencia para el crecimiento de las empresas que beneficie al país, difundiendo conceptos y prácticas empresariales de alto impact

Evento Anual

Por tercer año consecutivo Cre100do celebra su Evento Anual en el que se abordarán tres temas que se han trabajado con las empresas participantes a lo largo del año y se presentarán las 20 empresas que se incorporan al programa.

Los temas que se van a abordar forman parte de la Agenda del CEO, documento que recoge la base del marco conceptual de Cre100do, y son aquellos que más impacto han tenido para las empresas que ya participan en el programa:

  • La revolución tecnológica lo ha transformado todo. En un mundo VUCA las empresas deben anticipar los cambios y detectar las oportunidades que éstos implican.
  • Los ecosistemas son el nuevo escenario de relación. Las empresas deben potenciar su ecosistema a través de alianzas, joint ventures y adquisiciones y aprovechar así al máximo sus ventanas de oportunidad
  • Las organizaciones tienen que prepararse para el nuevo escenario realizando una transformación organizativa que impulse la gestión eficiente de la empresa y de las actividades de su ecosistema.

Las empresas Cre100do ya están repensando su Agenda del CEO.