Learnings from Business Future Conversations

Learnings from Business Future Conversations

“Our business strategy was perfect…we have just failed at implementation”.

“We know exactly what needs to be done in this market….but for whatever reason we do not do it”.

“People are not aligned…we need to better communicate our strategy”.

I would like to share two complementary executive development paradigms I´ve been exploring for years with clients when working on business future conversations or business strategy conversations, but also when helping them in executive and/or team development. They are based on alternative beliefs I summarize here below.

Strategy generation and executive development get different status

Executive development should be deployed just after the business strategy is generated and to support the strategy execution. The underlying belief here is that business strategy is usually generated under the “most perfect individual and team conditions” (i.e.: executive team cohesion, good emotions, presence, listening, deep inquiring, commitment, no fight for power at senior level). There is little room for learning under this alternative: strategy generation and executive development get different status, business strategy subordinates executive learning.

Executive development and business strategy should be part of the same generative process

They become allies. This second alternative is supported by two underlying beliefs:

  1. The quality of business strategy generation is interdependent with the quality of the co-creation process, which is strongly linked to executives ability to connect mind, heart and will. In other words, the quality of the output generated (business strategy plan) is strongly interdependent with the quality of individual outcomes (perceived benefits), which again are strongly interdependent with the quality of the co-creation process (presence, listening, exploration, etc.);
  2. The quality of business strategy execution is strongly interdependent with the alignment achieved between the self, the team and the business at strategy generation. There is room for learning here, whether this refers to the self (mind, heart and will), the team or the large system.

What traditional business strategy consultants usually do

While they often talk about complexity, traditional business strategy consultants usually follow the first alternative here above. They are still assessing the single-perfect leader (“God”) as if they were in a simple and predicted ecosystem. Complexity becomes here a “posture”, as French’s say (in Spain, we call this attitude “postureo”). Business strategy consultant’s still assessing organizations under masculine-patriarchal patterns while presenting complexity as a bad mother (feminine-matriarchal) either poisoning her Children with too much uncertainty or hurting their self-esteem by repeating they are not skillful enough to understand complexity.

What organizational learning consultants would actually do

Organizational learning consultants believe the second alternative here above is most appropriate in current times. More precisely we adopt collaborative approaches with the purpose to give birth to triplets:

  1. A committed individual executive, acting as container for subordinates. This is a necessary condition to become an inspiring leader.
  2. An executive team containing individual members and sharing a common vision. This is a necessary condition to become a high performing team.
  3. A business strategy container. This is a necessary condition for promoting people alignment to business strategy.

Aligning the three systemic circles

The three previous complementary containers represent feminine-matriarchal archetypes. We also follow masculine-patriarchal archetypes in the way we articulate the co-creation process (i.e. collaborative conversations) and in our commitment to produce results.

When aligning the threre circles, we see strong connection between thelearningperson from Etienne Collignon, the gender archetypes research https://geronimocoaching.me from Marion Chapsal, the Collaborative Conversations from Ken Homer and the business futures conversation www.elsentidocompartido.com from myself. We are teaming for giving birth to a joint Collaborative Leadership or Collaboration as Leadership process to align self, team and large system.

Collaboration as Leadership

For further learning, please join us at the Collaborative Leadership Workshop

https://www.weezevent.com/collaborative-leadership-workshop

Liderazgo Colaborativo

Liderazgo Colaborativo

Desde el liderazgo colaborativo integramos cuidadosamente los tres planos sistémicos: el individuo, el equipo y la empresa.

Contra las propuestas de pócimas

Siete principios, cinco recetas, tres consejos… las redes sociales popularizan las propuestas de pócimas para dar con la clave del éxito, tal agua milagrosa. Apenas ha tomado uno la pócima que ya deberá sentirse transformado. Apenas ojeadas las recetas que ya deberíamos saltar a las conclusiones.

El Sistema 1 de DK

El especialista en gestión de expectativas, predicciones y decisiones, y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman (DK), en su libro Pensar Rápido, Pensar Despacio, dice que esta forma rápida de pensar, proponer y saltar a las decisiones es propia del Sistema 1 cerebral, el cual es muy dependiente del contexto inmediato y pretende saltar directamente a la respuesta (o a la conclusión) con la poca evidencia de que disponible, sin esforzarse mucho y menos aún sin procesos sofisticados de interacción con otras personas, evitando así la complejidad adaptativa.

El Sistema 1 de DK seduce a numerosos Directivos que quieren una “copia y pega” de la fórmula de la poción mágica, evitando así el esfuerzo de pensar, el tiempo de escuchar y aprender, y la incertidumbre por lograr el resultado esperado. Esta forma perezosa de pensar es el origen de muchos sesgos y errores en la gestión de expectativas, las predicciones, y la toma de decisiones, incluyendo evidentemente en gente con mucho poder y responsabilidad.

Nuestra época valora el Sistema 1: no damos respuesta a las preguntas que se nos hacen sino a otras más sencillas que nos inventamos nosotros, no escuchamos la propuesta del otro porque ya tenemos nuestra propia respuesta, no exploramos el problema sino que directamente proponemos la solución.

Dice DK que “los que saben más predicen ligeramente mejor que los que saben menos. Pero los que saben más son menos de fiar”, ya que por un lado se pasan de listos y por otro lado se pasan de confiados. La ilusión de aptitud y el exceso de confianza están al origen de las resistencias que muestran muchos Directivos para proponer y participar en procesos de liderazgo colaborativo en los equipos de sus empresas.

El papel de la suerte

Otro golpe que DK asesta al ego de ese Directivo “que sabe y se muestra confiado” sucede cuando DK afirma que “las historias de éxitos y fracasos exageran sistemáticamente la repercusión del estilo en la dirección y las prácticas de gestión en los resultados empresariales”, la razón que da es que son historias construidas de manera retrospectiva, es decir, una vez conocido el éxito o el fracaso, y por lo tanto una vez reelaborada la creencia para ajustarla al resultado observado. Tanto en el éxito como en el fracaso la suerte (el azar) juega un papel bastante más relevante de lo que creen muchos Directivos. Hay fracasos estrepitosos acaecidos desde decisiones buenas, y hay éxitos renombrados aunque la decisiones fueron pésimas.

Siguiendo el planteamiento de DK, el liderazgo colaborativo pretende hacer trabajar al Sistema 2. El esquema refleja los tres planos a trabajar.

La crisis sistémica: el caso Volkswagen

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.

la necesidad de generar visión compartida

Una pauta antropológica sobre la que venimos levantando acta durante años es que el poder en las empresas está más en manos de gestores financieros que de líderes estrategas (Van der Laan 2008), más en manos de buscadores de evidencias que de portadores de sentido.

Otra pauta antropológica es que hoy día en los negocios se habla de forma abusiva de tres barreras infranqueables que nos impiden pensar juntos el futuro: la barrera de la incertidumbre, la de la complejidad, y la de la globalización de los mercados.

Las tres se nos presentan como topes definitivos que nos invitan al inmovilismo. No hay nada más de qué hablar colectivamente. Las tres representan indicadores claros del fin del progreso. No podemos avanzar más, ni pensar de otra manera. Estamos condenados al presente permanente o ideología del “presentísmo”. A partir de aquí, quien tiene que moverse es cada uno por su lado, desde su soledad, y no la empresa como proyecto colectivo. De ahí la invasión de libros, conferencias y foros que versan sobre las condiciones de éxito de la persona. Uno tiene que hacer el títere, el pino, la cabra, el saltimbanqui y hasta el payaso para garantizarse el éxito ¡Y puede que no sea suficiente!