Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte, una cultura evolucionada, mucha cultura, poca cultura. Estas son las expresiones a menudo escuchadas en creyentes y profanos sobre las organizaciones ¿Qué hace que en este pais sintamos tanto apego por las corrientes antropológicas evolucionistas? Qué encierra este neo-darwinismo?

Recientemente, las firmas Branward y Hamilton presentaron un estudio llevado a cabo sobre 60 marcas llamado Indice de las marcas: dimensión y efectos de los gaps reputacionales. El estudio trata de validar la hipótesis de las 3Cs, desarrollada por uno de los expertos: Cultura (de marca), Comportamientos y Comunicación. El estudio arroja que el 60% de los encuestados creen que la cultura de marca es lo más importante, contra un 27% los comportamientos mostrados por esas marcas, y un 13% la comunicación que hacen esas marcas.

El límite de la cultura como Todo

Uno de los límites del paradigma cultural evolucionista, aplicado a las organizaciones, es que la cultura se representa como un gran contenedor de muchas otras realidades o variables, o como una gran explicando de todo lo demás que a su vez es explicado por todo lo demás, lo cual ya señalé alguna vez que es una tautología, equivalente a decir que el aire lo produce el viento.

La Parte no puede ser el Todo, ni tampoco al revés, salvo en los enfoques absolutistas y auto-referidos que fantasean con una fusion sincrética, la antítesis de la diversidad. A mí no me gusta hablar del “ADN cultural”, me resulta una metáfora reduccionista que da pié a enfoques de management mecanicistas y reduccionistas.

La vision compartida sobre la marca

En el modelo 6PM que introduje en el libro El sentido compartido y que trabajamos en el taller sobre Liderazgo Colaborativo del 18 y 19 de Mayo próximo, indico que la cultura corporativa, ya sea ésta compartida o no, es antagónica con la vision compartida que existe entre los empleados sobre la marca. Antagónica significa que siempre habrá una tension entre ambas, o que deberán ser gestionadas (como poco) como un dilema. Esto también significa que si queremos cambiar la cultura del negocio tenemos que trabajar el alineamiento de personas y equipos con los atributos de la marca, cosa que cuesta hacer entender a no pocos directivos y empresarios.

Que los directivos, supervisores y empleados tengan mucho o poco compromiso puede parecer indiferente para lo que entendemos por “cultura”. Sin embargo el bajo compromiso afecta seriamente a la imagen de marca, y la deficitaria imagen de marca también afecta al compromiso porque influye en el orgullo de pertenencia.

Por otro lado, no cabe decir que una cultura es abierta sino que una marca es dialogante, cálida, amigable o cercana a sus clientes. La cultura es identidad e incluso capacidad.

Retorno al índice de las marcas

Desde el modelo de las 3Cs, los autores del estudio trataron de explorar la brecha que existe entre lo que dicen las marcas que hacen para mejorar su reputación y lo que perciben los encuestados. A esta brecha la denominan el “gap reputacional”. Abreviando, diremos que el gap reputacional es menor cuanto mayor es la dimensión de la empresa: por ejemplo, Bankinter tiene mayor brecha reputacional que BBVA.

Aprendizajes significativos

Varios han sido los aprendizajes de esta conferencia y de este estudio. Los formulo a modo de hipótesis de trabajo:

  • La cultura es a la notoriedad lo que la reputación es a la imagen de marca: creo que los autores del estudio pretendían medir la reputación de la marca y acabaron midiendo la notoriedad social porque esta última está muy correlacionada con nuestra creencia compartida de que la brecha es menor cuanto mayor es la empresa. Una empresa grande (ej.: Iberdrola) puede incurrir en múltiples contradicciones (ej.: presentarse ante la sociedad como una empresa sostenible, forrarse subiendo el precio de la energía cuando más frio hace, y decirle al cliente que “puede elegir su tarifa” o darle a entender de que “puede decidir cuánto paga” en el recibo mensual); aún así,  desde nuestra creencia en la cultura evolucionista una marca como Iberdrola saldrá menos perjudicada que una pequeña empresa.
  • La notoriedad se capitaliza incluso cuando se dan contradiciones en la forma de exponer la empresa a los diferentes grupos de interés, e incluso cuando se rozan o traspasan los límites éticos. La imagen de marca y la reputación en cambio no puede construirse incurriendo en contradicciones que pondrían en tension a los stakeholders. Desde esta hipótesis, en la notoriedad subyace una actitud conservadora en los encuestados que perdonarían más a las grandes empresas por el hecho de ser poderosas. La reputación en cambio pone en igualdad de condiciones a las grandes y a las pequeñas empresas, favoreciendo incluso la renovación de los negocios desde las marcas-nicho que trabajan bien su reputación.
  • La cultura deberá seguir a la marca y nunca al revés, sobre todo cuando la empresa es más pequeña y no ha pasado el umbral de notoriedad que, desde nuestra creencia evolucionista, la protege ante posibles contradicciones.
  • Desde el paradigma cultural evolucionista que venimos señalando, también los partidos políticos llamados tradicionales reciben más votos a pesar de sus numerosas y reiteradas contradicciones, de no respetar los programas electorales, de transgredir las fronteras éticas, o de recibir numerosas críticas de la sociedad civil. En cambio, somos muy críticos con cualquier contradicción observada en los partidos emergentes.También en este ámbito la notoriedad prima culturalmente sobre la reputación.

 

 

 

 

 

 

Creencias: ahora es así

Creencias: ahora es así

En 2014 presenté una evolución de creencias que entendemos como tales porque les otorgamos un significado de verdad, es decir, de realidad: ahora es así.

Creaciones surgidas de la nada

La creencia ahora es que nuestra creación o nuestra creatividad deberán estar desconectadas de la historia o del pasado, y por lo tanto deberán ser creaciones surgidas de la nada, similares a las de los dioses. Hasta el más tonto hace relojes, no requiere una capacidad técnica afinada tras años de profesión, le basta con seguir un tutorial o con tener una impresora en 3D.

Comportamientos reversibles

El comportamiento reversible se caracteriza por deshacer lo acordado, no respetar el compromiso contraído o no mostrarse uno coherente con la decisión adoptada (ej.: no presentarse a una reunión sin avisar, mostrar interés por una reunión o evento alternativo y reprogramar de forma caprichosa la agenda personal sin importar el actual compromiso contraído, cambiar de opinión con facilidad, devolver una compra al día siguiente de haberla hecho y sentirse ultrajado si no le aceptan dicha devolución). El comportamiento reversible está asociado con un déficit de responsabilidad o con un compromiso frágil, que a su vez está relacionado con el déficit de confianza y con el incremento de incertidumbre que resentimos.

Calidad interactiva

Creemos tanto en el valor de lo caduco sobre lo perenne, de lo que fluye sobre lo que permanece, o de la multi-tarea sobre la mono-tarea, que tanto en nuestro rol de productores como en el de consumidores nos basta con una concentración a baja resolución, difuminada, low effort, propia de la economía del truco. Esta creencia requiere de gran calidad interactiva, que se traduzca en una entrega revisable y mejorable siempre que el cliente lo solicite, y sin caer en el exceso de permisividad ya que tiene impacto en el coste. Ahora es así.

Y segmentaciones dinámicas

En términos de entrega de la marca desde la relación que conseguimos con el cliente, las creencias y prácticas anteriores sugieren una propuesta de segmentación dinámica, basada en gestionar de manera puntual y “sobre la marcha” el estado relacional-emocional del cliente. Ahora es así. En mi libro El sentido compartido (2014) ya presento esta forma de segmentación.

Communities in Collaborative Leadership

Communities in Collaborative Leadership

communities

If client experience is part of your brand promise, then learning communities might be relevant collaborative leadership containers to deliver your brand promise to clients. Both client experience and brand promise are strongly connected to improve people agency. What questions shall we address to inter-connect these three circles? (see above).

How do we incorporate clients voice internally? What collaborative technology shall we use to improve people agility and agency? What client-centered conversations are relevant? Do people need to learn collaborative leadership approaches in order to align individual skills and collective capabilities to brand promise? How do we balance between thinking, talking and doing? What transformation should happen at power organizational pillar in order to improve people agency? As organization, can we live in a sort of free-style liberated mode? How could we use the 6PM to set an organizational container?

Collaborative leadership, the main focus of our workshop taking place in Paris November 8 and 9, 2016. For more information or to register visit: https://www.weezevent.com/collaborative-leadership

leadership collaboratif

Qu’elle se situe au niveau d’une personne, d’une équipe ou d’une entreprise, la complexité est une notion que nous avons beaucoup de mal à appréhender de façon intuitive : c’est un fantôme dont tout le monde parle mais que personne n’arrive à prendre en photo.

Le leadership collaboratif tâche de réduire la complexité en déployant des containers systémiques à partir d’approches collaboratives. Les containers sont comme des prototypes ; certains nous éclairent sur les actions variées voire antagonistes que nous devons déployer dans le système (ex.: un modèle systémique), d’autres posent les frontières de l’action collective du système (ex. : les valeurs ou principes d’une entreprise, la vision partagée et l’architecture de la marque), et d’autres encore apportent une direction à suivre pour déployer l’action collective (ex. : les scénarios du futur qui émerge, l’habitat de collaboration multi-systèmes).

Chaque système doit développer ses propres processus, ce qui demande un dialogue génératif et un apprentissage collectif. Il y a intelligence collective lorsque les personnes vivent un partage de sens collectif et un engagement individuel vis-à-vis du processus co-développé. Par ailleurs, la construction de sens partagé aide les personnes et les équipes sur le chemin de la simplexité. Le but n’étant pas de faire disparaître la complexité mais plutôt d’en réduire la part qui correspond à nous-mêmes.

Les Conversations Collaboratives sont sans doute l’une des meilleures méthodes pour travailler ce dialogue génératif et accéder au partage de sens en co-développant ces processus.

La crisis sistémica: el caso Volkswagen

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.