Fútbol: Lo que le falta a la H para llegar a la Z

El fútbol es un deporte en el que 22 jugadores corren detrás de una pelota y la selección española se pone porterías horizontales, como en los colegios.

  1. Un líder no trata a los miembros del equipo de “sus chicos”; todos han venido a ejecutar un rol profesional: ni el líder es amiguete de…ni los demás tampoco.
  2. Un líder exige y organiza al equipo para lograr resultado; que el equipo ande revoloteando por el campo, haciendo sus piruetas y sus avionetas no es indicio de buena contribución. No basta con desplazar aire, también hay que producir energía.
  3. Un líder no carga con toda la responsabilidad por el mal resultado, cada miembro del equipo tiene su responsabilidad.
  4. Un líder no debe esperar a alinear el equipo correcto diez minutos antes del final, cuando ya vio lo poco que dieron de sí los 90 x 2 minutos de encuentros anteriores.
  5. Un líder no confunde el “triki traka” para un lograr objetivo vertical, con el “chiki chaka” de un paseo horizontal.
  6. Un líder no vive del cuento de “lo que nos dio éxito es lo que hay que repetir”, porque ignora que los demás equipos ya conocen el antídoto contra esa propuesta de valor.
  7. Un líder tiene más de un escenario plausible en la cabeza; uno de ellos es el escenario de la muerte: ¿qué podría suceder en mercado que nos hiciese desaparecer?
  8. Un líder entiende que una forma común que tiene su equipo de expulsarlo es perdiendo.

 

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

¿A dicho usted escasez de capacidades?

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.

Intégrer l´intelligence collective

Intégrer l´intelligence collective: voici le sujet sur lequel je devrai dialoguer pendant une heure lors des Journées Nationales de Formation des Bibliothécaires, le 11 et 12 janvier  http://nouveauxbibliothecaires.cfibd.fr

Dans ce dialogue, j´explore trois hypotheses ayant trait à l´intelligence collective et au leadership collaboratif:

  • Quelles hypotheses sur l´intelligence collective?
  • Quelles hypotheses sur la complexité?
  • Quelles hypotheses sur la collaboration multi-systèmes?

Ces journées auront lieu à la BULAC http://www.bulac.fr.

Learning communities: aligning learning circles

Learning communities: aligning learning circles

Learning communities and multi-system collaborative initiatives are quite common at both social and business environment. For the last three years, at the Global Association of SOL Communities (GASC), we have been organising a European Learning Journey and Conference. In this post, I explore resistances appearing at this sort of community learning process.

The three learning circles

The first hypothesis sets there are three relevant learning circles in this form of community learning journey:

 

  1. Co-creation: People involved at this stage can learn from virtual meetings, experiences, previous debriefings, books and articles shared among members. All the valuable information is stored in shared folders on the Drive.
  2. Co-facilitation: Because there is not enough space for all co-creators to play a visible facilitator role, some co-creators have to collaborate as a shadow facilitator. The conference enables regular debriefings between visible and shadow facilitators.
  3. Co-dissemination: These are either members of learning networks (ex.: SOL community members) and participants attending to the conference.

Aligning learning circles

The second hypothesis sets that we should pay attention to potential imbalances among the three learning circles:

  1. Imbalance among co-creators: some co-creators believe they can influence on colleagues much more than colleagues can influence on them; some co-creators show uneven energy and commitment throughout the co-creation process, which usually last for few months; as the conference deadline approaches, co-creators become more sensitive to the agenda than to the learning process; finally, quite often co-creators sell their approach as one man shop, loosing the collaborative vision of the journey.
  2. Imbalance between visible and shadow facilitators: visible facilitators get more credit from participants than shadow ones; both visible and shadow facilitators get more credit for the learning journey than participants, however the latter play a relevant role during the learning journey; facilitators tend to believe the learning process ends up with the feedback process.
  3. Imbalance between circles 1, 2 and 3: the success of the conference is too much credited to visible facilitators and not enough to participants; also, co-creators and facilitators leave the conference very enthusiastic but there is little follow up of the co-dissemination process.