Un equipo de ciclismo -profesional o amateur- reúne más constituyentes que uno de fútbol de lo que genuinamente entendemos por equipo de alto rendimiento ¿Qué equipo de fútbol juega entre 3 y 4 horas diarias, siempre a tope, durante 20 días seguidos?

  • Las condiciones del recorrido son objetivamente iguales para todos y gestionadas de manera diferente por cada equipo.
  • En un equipo ciclista hay al menos un especialista para cada tramo de la carrera.
  • Una diferencia de varios segundos es mucha o escasa, depende del estado de los rivales, del estado propio, del apoyo que recibes del equipo y de lo que queda por recorrer.
  • Un aspirante a líder en la general cuyo equipo se ha descolgado es más vulnerable a los ataques que recibe de sus rivales.
  • Una mirada sesgada a la cara y al pedaleo del rival es suficiente para intuir en qué estado físico se encuentra. A partir de aquí se le pide al equipo que endurezca o no la carrera.
  • Los 5 últimos kilómetros son tanto o más claves que los 175 anteriores, depende de las fuerzas del equipo.
  • En la preparación del sprint final siempre hay miembros del equipo que hacen de liebre y dan todo para que gane su esprínter.
  • Si pinchas o te caes, solo los miembros del equipo te esperarán para ayudarte. Los demás siguen, con más fuerza si cabe.
  • El primero en la clasificación general no siempre es el mejor en todo, sino el que tiene el equipo más regular.
  • Se puede ganar una etapa con una explosión de energía, para ganar la clasificación general se requiere preparación, autocontrol, regularidad, capacidad física y equipo.
  • El líder de la carrera nunca se expone al viento, los compañeros de equipo se lo cortan poniéndose delante o a su lado.

 

Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.

 

El fútbol es un deporte en el que 22 jugadores corren detrás de una pelota y la selección española se pone porterías horizontales, como en los colegios.

  1. Un líder no trata a los miembros del equipo de “sus chicos”; todos han venido a ejecutar un rol profesional: ni el líder es amiguete de…ni los demás tampoco.
  2. Un líder exige y organiza al equipo para lograr resultado; que el equipo ande revoloteando por el campo, haciendo sus piruetas y sus avionetas no es indicio de buena contribución. No basta con desplazar aire, también hay que producir energía.
  3. Un líder no carga con toda la responsabilidad por el mal resultado, cada miembro del equipo tiene su responsabilidad.
  4. Un líder no debe esperar a alinear el equipo correcto diez minutos antes del final, cuando ya vio lo poco que dieron de sí los 90 x 2 minutos de encuentros anteriores.
  5. Un líder no confunde el “triki traka” para un lograr objetivo vertical, con el “chiki chaka” de un paseo horizontal.
  6. Un líder no vive del cuento de “lo que nos dio éxito es lo que hay que repetir”, porque ignora que los demás equipos ya conocen el antídoto contra esa propuesta de valor.
  7. Un líder tiene más de un escenario plausible en la cabeza; uno de ellos es el escenario de la muerte: ¿qué podría suceder en mercado que nos hiciese desaparecer?
  8. Un líder entiende que una forma común que tiene su equipo de expulsarlo es perdiendo.

 

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.