El escenario de la muerte

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

Fútbol: Lo que le falta a la H para llegar a la Z

El fútbol es un deporte en el que 22 jugadores corren detrás de una pelota y la selección española se pone porterías horizontales, como en los colegios.

  1. Un líder no trata a los miembros del equipo de “sus chicos”; todos han venido a ejecutar un rol profesional: ni el líder es amiguete de…ni los demás tampoco.
  2. Un líder exige y organiza al equipo para lograr resultado; que el equipo ande revoloteando por el campo, haciendo sus piruetas y sus avionetas no es indicio de buena contribución. No basta con desplazar aire, también hay que producir energía.
  3. Un líder no carga con toda la responsabilidad por el mal resultado, cada miembro del equipo tiene su responsabilidad.
  4. Un líder no debe esperar a alinear el equipo correcto diez minutos antes del final, cuando ya vio lo poco que dieron de sí los 90 x 2 minutos de encuentros anteriores.
  5. Un líder no confunde el “triki traka” para un lograr objetivo vertical, con el “chiki chaka” de un paseo horizontal.
  6. Un líder no vive del cuento de “lo que nos dio éxito es lo que hay que repetir”, porque ignora que los demás equipos ya conocen el antídoto contra esa propuesta de valor.
  7. Un líder tiene más de un escenario plausible en la cabeza; uno de ellos es el escenario de la muerte: ¿qué podría suceder en mercado que nos hiciese desaparecer?
  8. Un líder entiende que una forma común que tiene su equipo de expulsarlo es perdiendo.

 

¿Cuánto pesa un kilo de complejidad?

A juzgar por el número de personas y el número de veces que la usamos, un kilo de complejidad pesa poco, es más ligera que la pluma. La sencillez podría ser un recurso valioso porque hay menos gente capaz de sacarle provecho.

La complejidad se vuelve un postureo para hacerse el importante, cuando hay poca novedad que compartir, cuando el discurso es plano, cuando lo que hay que decir ya está dicho y redicho, mejor añadirle unos topping de complejidad.

Es contradictorio hablar de complejidad del negocio o del mercado, cuando por otro lado se invierte tan poco en aprender. Lo sencillo y consecuente, cuando se habla de la complejidad del mercado, sería trabajar en los tres propósitos siguientes:

  • Imaginar escenarios futuros del mercado. Resulta contradictorio decir que el futuro es impredecible a la vez que lo pensamos y nos proyectamos de manera tan predecible.
  • Enrolar varios empleados en procesos de co-creación. A mayor complejidad más personas deben estar capacitadas y sentirse comprometidas.
  • Usar el ejercicio de pensar el futuro de manera dual: para aprender y generar autoría en las personas, para generar visión compartida.

Bien sencillo.

Les 20 ans de SoL France

Les 20 ans de SoL France

Cette année, SoL France http://www.solfrance.org/ fête ses 20 ans. Cette communauté apprenante avait été lancée par un petit comité d´enthousiastes marqués par la foi, l´énergie et les croyances d´Irène Dupoux-Couturier. Irène a mis en rapport des tas de gens dans le monde et s´est investie pour transformer les mentalités.

Personnellement, je suis rentré en contact avec le réseau SoL en 2005, lors du Forum mondial à Vienne. Dans ce Forum, j´ai rencontré Etienne Collignon.

En plus des nombreuses conversations avec Irène et avec Etienne, ces 12 dernières années j´ai eu à échanger et à collaborer avec d´autres membres de SoL France (Alain de Vulpian, Jacques Chaize, Agnès Cabannes, Pierre Goirand, Olivier Arnoud, Lorraine Margherita, Elysabeth Martini, Danièlle Darmouni, Marion Chapsal, Sylvie Mattera, Camila Amaya Castro, etc.), surtout lorsque cette communauté a organisé le Global Forum en 2014, à Paris. Des vrais croyants des systèmes humains apprenants, je dois dire, des personnes qui ont beaucoup investi sur l´apprentissage des organisations.

Pour moi, qui suis en contact avec la société française depuis belle lurette, j´ai senti une concomitance entre les apprentissages de SoL France et l´évolution de la France vers un pays qui à commencer à croire dans une nouvelle forme d´apprendre et de prendre ses opportunités.

En plus d´une publication d´anniversaire, SoL France prépare un évènement du 6 au 9 novembre avec la plus que probable présence de Peter Senge. En tant que Chairman de Global SoL, nous donnerons notre appui à la nouvelle équipe de SoL France.

Intégrer l´intelligence collective

Intégrer l´intelligence collective: voici le sujet sur lequel je devrai dialoguer pendant une heure lors des Journées Nationales de Formation des Bibliothécaires, le 11 et 12 janvier  http://nouveauxbibliothecaires.cfibd.fr

Dans ce dialogue, j´explore trois hypotheses ayant trait à l´intelligence collective et au leadership collaboratif:

  • Quelles hypotheses sur l´intelligence collective?
  • Quelles hypotheses sur la complexité?
  • Quelles hypotheses sur la collaboration multi-systèmes?

Ces journées auront lieu à la BULAC http://www.bulac.fr.