La complexité adaptative se montre sous forme de décalage entre l´ambition du système et la difficulté d´individus et équipes pour apprendre et s´adapter. Pour rendre opérationnelle cette hypothèse systémique, lors de nos interventions dans des systèmes humains nous devrons travailler sur les leviers du système qui entravent son apprentissage et adaptation; voici quelques uns:

  • La saturation des individus et des équipes, motivée parfois par le nombre d´initiatives en marche, par la faible coordination entre elles, ou par une fatigue mentale et émotionnelle.
  • Le sentiment d´alienation ou de déficit d´auteur, présent dans beaucoup de membres du système.
  • La difficulté à partager un sens au sein l´équipe dirigéante; cette pluralité de sens se traduit, par exemple, par des ordres et des initiatives qui se contredisent entre elles ce qui fait accroître l´ambigüité. Et même quand elles ne se contredisent pas, il y aurait une perception partagée de tour de Babel.
  • La fracture au sein de l´équipe dirigeante, car elle amène de la rivalité, du bypass mutuel, ou de l´ambiguïté au sein du système.
  • La pratique des individus de quitter le rôle assigné dans le système et à prevaloir des rapports personnels voire irrationnelles
  • Trop de management vertical (hiérarchique) et nul ou insuffisant management horizontal (équipes). Autrement dit, trop de « pouvoir sur » et nul ou insuffisant « pouvoir pour », ou trop de solutions cuites par la hiérarchie et pas assez de sentiment d´auteur parmi le reste.
  • L´ambition de resultat économique sans une visión partagée, sans une marque renonmée ou sans de l´innovation.

 

La complejidad se ha vuelto material de postureo para unos, licencia de manipulación y de abuso de poder para otros, o propuesta de excepcionalidad para otros tantos. Hoy día no es necesario que llames tonto a alguien, basta que le repitas que es normal que no se entere porque la realidad que tiene delante es compleja. Con este argumento queda progresivamente desclasificado.

Cuando intervengo en coaching directivo, en acompañamiento a un equipo, o en una transformación del sistema, trato de entender aquellos comportamientos, decisiones, conversaciones, hábitos o prácticas que dificultan la adaptación y competitividad del sistema. El desajuste es entre la ambición expresada y la adaptación lograda.

Un organigrama matricial con un equipo directivo fracturado añade complejidad, la ambigüedad en los mensajes o en las decisiones de los líderes también, y por supuesto la tendencia del líder supremo a situarse en el origen y en el final de todos los intercambios y decisiones, la multiplicación de correos y de conversaciones de mala calidad, o la disfunción de unos y de otros en el ejercicio del rol profesional encomendado (ej.: las relaciones de poder, la corrupción, la humillación, el déficit de autoridad, el déficit de autocontrol o el de escucha, etc.). Todas estas dinámicas humanas contribuyen a la llamada complejidad adaptativa.

Mi propósito no es ayudar al directivo a gestionar la complejidad, lo cual sería pretencioso. Mi propósito es ayudar al directivo, al equipo y al sistema a reducir la actual complejidad y a caminar hacia la sencillez, trabajando en un propósito común para que la anhelada adaptación sea posible. La sencillez es el camino de la complejidad.

Tal propósito no es posible si yo sobre-prometo, porque el camino de la sencillez también requiere un esfuerzo de aprendizaje, que corresponde al cliente.

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

A juzgar por el número de personas y el número de veces que la usamos, un kilo de complejidad pesa poco, es más ligera que la pluma. La sencillez podría ser un recurso valioso porque hay menos gente capaz de sacarle provecho.

La complejidad se vuelve un postureo para hacerse el importante, cuando hay poca novedad que compartir, cuando el discurso es plano, cuando lo que hay que decir ya está dicho y redicho, mejor añadirle unos topping de complejidad.

Es contradictorio hablar de complejidad del negocio o del mercado, cuando por otro lado se invierte tan poco en aprender. Lo sencillo y consecuente, cuando se habla de la complejidad del mercado, sería trabajar en los tres propósitos siguientes:

  • Imaginar escenarios futuros del mercado. Resulta contradictorio decir que el futuro es impredecible a la vez que lo pensamos y nos proyectamos de manera tan predecible.
  • Enrolar varios empleados en procesos de co-creación. A mayor complejidad más personas deben estar capacitadas y sentirse comprometidas.
  • Usar el ejercicio de pensar el futuro de manera dual: para aprender y generar autoría en las personas, para generar visión compartida.

Bien sencillo.

La estructura mediante HR Business Partner lleva probándose un cuarto de siglo con éxito desigual. Mi propuesta es un modelo basado en HR Business Driver.

La idea de una estructura segmentada por colectivos homogéneos (ej.: HR Business Partner de Ventas, HR Business Partner Funciones Soporte, etc.) se vio como un progreso en la entrega de valor desde la función personas, respecto a la estructura tradicional por capacidades o etiquetas transversales (ej.: Compensación, Desarrollo, Relaciones Laborales, etc.). Dos décadas después, muchas empresas han hecho sus pinitos en esta segmentación. Todavía hoy, algunos DRH creen que están inventando la rueda.

Mi hipótesis en este artículo es doble:

  • La organización mediante HR Business Partner por un lado, y mediante etiquetas transversales por otro estaría topándose con un límite en la entrega de valor. Hay tópicos relevantes para el negocio que, como consecuencia de la evolución de los mercados, de la tecnología y de las personas, están en tierra de nadie. Por ejemplo, los de marketing hacen sus encuestas de clientes y los de recursos humanos hacen sus encuestas de empleados pero si convergen es por pura casualidad. Los de marketing derrochan dinero comprando campañas para mejorar la imagen de la marca cuando los propios empleados no ven cómo conectarse con la propia marca entre otras razones porque no se invierte dinero en su desarrollo. Otro ejemplo, los jefes siguen sacando punta al organigrama con el (supuesto) propósito de mejorar la eficiencia organizativa, cuando los colaboradores inmediatos no saben cómo mantener conversaciones eficientes en equipo.
  • La negación del límite en la entrega de valor al negocio estaría restando reputación a los responsables de la función personas ya que por otro lado son los que más recitales ofrecen a directivos y empleados sobre el cambio.

HR Business Driver

Desde mi modelo sistémico de los seis pilares (drivers), entiendo que toda organización, ya sea funcional o matricial, tiene que ser cosida desde tres ejes:

  • El eje Visión-Cultura: en su versión más elevada, la visión compartida se corresponde con los escenarios de futuro compartidos; conversar para elaborar relatos de escenarios requiere una actitud colaborativa y aprendiente de la que nadie se está ocupando. En su versión más aterrizada, la visión compartida se corresponde con cómo están representados los clientes en los atributos de la marca. Ya indiqué en un artículo anterior que hay mucho pico en la función marketing sobre la experiencia del cliente, y muy poca pala en la función personas sobre la experiencia del empleado ¿Acaso no se ve que hay un corta-fuegos entre ambas? ¿Acaso no es necesario trabajar en las resistencias que se dan en la entrega de la promesa que hace la marca a los clientes? ¿Están los propios Directivos cortocircuitando este trabajo sobre las resistencias porque va contra la lógica del ordeno y mando?
  • El eje Poder-Cocreación: el poder es siempre poder orgánico en su versión más vertical y controladora, poco importa si el estilo de quien ostenta el poder es más directivo o más participativo. Una condición esencial del poder es perseverarse manteniendo o acrecentando el control. Todos hemos asistido a crisis sistémicas por abuso de poder (Volswagen, Bankia, Popular, Pescanova, Caixa Catalunya, Marsans, Lactalis…). Tomemos un ejemplo: es impresionante el sumidero de energía que supone la organización matricial, todo ello porque prevalece el eje vertical de poder sin complementarlo con el círculo y lo que representa como capacidad colaborativa ¿Acaso no se ve la importancia de tener conversaciones de negocio más eficientes? ¿Acaso no es importante para el negocio que el líder orgánico haga cesiones temporales de autoridad a los equipos para generar apertura sistémica?
  • El eje Innovación-Resultado: ya sea en producto, servicio o proceso, la innovación es el pilar que más impacta en el resultado futuro del negocio. Los mayores nichos de innovación están en la colaboración multi-empresas, lo cual va contra el sentido de la propiedad del talento y en favor del trabajo en comunidades de aprendizaje. Contra todo pronóstico, hay tres pilares detractores de la innovación:
    • el poder y su fantasía de reproducir el buen resultado sin hacer grandes revoluciones, o su fantasía de control;
    • la cultura del negocio, con su modelo mental y sus resistencias;
    • el propio resultado, ya sea desde el “tampoco nos ha ido tan mal hasta ahora”, o desde la dificultad para ejecutar iniciativas.

El HR Business Driver tiene que trabajar tanto para promover la apertura (vision, innovación, co-creación) del sistema, como para amortiguar la clausura (poder, cultura, resultado) del mismo.