Intégrer l´intelligence collective: voici le sujet sur lequel je devrai dialoguer pendant une heure lors des Journées Nationales de Formation des Bibliothécaires, le 11 et 12 janvier  http://nouveauxbibliothecaires.cfibd.fr

Dans ce dialogue, j´explore trois hypotheses ayant trait à l´intelligence collective et au leadership collaboratif:

  • Quelles hypotheses sur l´intelligence collective?
  • Quelles hypotheses sur la complexité?
  • Quelles hypotheses sur la collaboration multi-systèmes?

Ces journées auront lieu à la BULAC http://www.bulac.fr.

Profesionales de la resistencia

¿Qué tal si nos etiquetamos como profesionales de la resistencia en lugar de como profesionales de una función determinada, del desarrollo directivo, el cambio o la transformación de la empresa?

La resistencia es inherente a la naturaleza humana, aparece disfrazada en forma de actitudes, creencias y comportamientos de lo más variopintos. Basta con que un directivo o un equipo se fijen un propósito para inmediatamente después desplegar su resistencia que anula ese propósito. Basta con que una empresa reclute a un directivo para llevar a cabo una misión de transformación, para inmediatamente después meterle palos en las ruedas que frenen esa misión encomendada. No me voy a distraer un renglón sobre si la resistencia es o no consciente, simplemente “es” inherente a los sistemas humanos.

Observar la resistencia

Observar la resistencia y hacer propuestas – al individuo o al grupo- para ablandarla requiere de maestría y cierta cintura. La diferencia entre quien lo hace desde dentro (el directivo) y quien lo hace desde fuera (el consultor) es significativa:

  • el directivo solo suele reconocer que “ha sido reclutado para…”, y a priori no se espera a que le despidan fruto precisamente de no saber lidiar con la(s) resistencia(s) del sistema.
  • el consultor suele (debe) reconocer que “su misión última es marcharse”, es decir, no viene para incrustarse en el sistema humano.

La condición para el fraude

El primero es seducido (supuestamente) para venir a ejecutar una misión que se fantasea como larga y compleja.

El segundo es contratado (supuestamente) para irse al final de la misión finita para la que fue contratado.

El fraude sucede cuando ambos tratar de erigirse como héroes-salvadores imprescindibles, lo que les hace dependientes de la empresa a la que vienen a ayudar y entonces no sirven como agentes emergentes.

¿Procedimiento y/o proceso?

En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:

  1. La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
  2. La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control («no puedo hacer lo que me venga en gana»), de inter-dependencia («sirvo a otros y otros me sirven a mí») y de colaboración entre los roles de unos y de otros.

Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.

¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?

Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:

  1. Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
  2. Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo”. Desde la gestión compleja tratamos de facilitar el aprendizaje del equipo, o si lo queremos de otra manera, su desarrollo como equipo, que nunca sucede de manera lineal; a la vez que sucede este aprendizaje individual y colectivo, va sucediendo la implantación del nuevo modelo por parte del propio equipo. El equipo adopta progresivamente un modelo que a su vez moldea al equipo en su forma de actuar.

Un modelo organizativo es sistémico porque combina varios principios activos o constituyentes en interacción compleja, cada uno representando ámbitos distintos de la organización, que tienen que ser diferenciados y enriquecidos, de ahí la importancia del desarrollo de la cohesión del equipo que lo lidera. La cohesión se traduce en sentido compartido.

Ya para terminar diré que los problemas son a las respuestas lo que los dilemas son a las preguntas.

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Le désir

Sommes-nous conscients de que la manifestation de notre désir («oui…je veux») est bien plus puissante que l´engagement de notre responsabilité («mais…je n´ai pas le temps…je suis pris…on m´a mis un RV»)? Sommes-nous conscients  du fait que nous disons facilement «oui» à des demandes ou à des initiatives qui proviennent de nos différents réseaux, mais que par la suite beaucoup d´entre nous agissons comme si en vérité nous avions dit «non»? Sommes-nous conscients de que notre désir de visibilité nous conduit à nous engager dans des initiatives que par la suite nous n´allons pas honorer?

Voici un écueil dans lequel vient s´échouer l´organisation en réseau. Á peine on en parle, tellement elle est idéalisée par la littérature, tellement elle représente l´utopie. Dans une organisation dite traditionnelle, nous avons toujours un rôle à jouer (ex.: le rôle de comptable); en revanche, dans une organisation en réseau tel qu´une communauté d´apprentissage, nous ne semblons pas avoir de rôle, nous sommes en quelque sorte exonérés voire affranchis. Nous nous engageons ou désengageons à notre guise, en suivant des tactiques opportunistes. Par ailleurs, les réseaux sociaux nourrissent la croyance de que «pour se vendre, il faut en vérité se survendre».

Le désir et la passion ce sont des dimensions clés de notre réalisation personnelle. Sans désir ni passion, il nous sera impossible accomplir des missions extraordinaires. Sans responsabilité pour notre désir non plus. Nous restons juste «en deçà» de l´engagement, plus proches du phantasme ou du rêve que de la réalisation. La vision partagée a de la valeur quand elle nous met justement en rapport avec le désir et la passion.

 

La visión compartida representa un sentir colectivo, un sentido compartido. El sentido es clave para todos nosotros porque está vinculado a nuestro sentimiento de realización personal. La visión compartida representa el deseo, la comunión emocional entre muchos, la proyección de cada uno en el mismo futuro, la unión entre el futuro y el presente, la fuerza para superar los retos e incertidumbres que afrontemos.

La visión compartida deberá existir para que el “nosotros” esté representado en ella, para que los individuos y los equipos nos veamos como causa generadora de lo que aspiramos conseguir, para que los comportamientos y los valores que despleguemos sean los generadores de ese futuro que anhelamos.

En la Planificación Estratégica tradicional, la visión se acuerda al inicio del proceso de reflexión estratégica, junto con la misión; esto es bastante limitante porque la emoción que envuelve al equipo al inicio de un proceso como este no es necesariamente una emoción positiva, además de que la visión deseada pueda ser bastante más estrecha que los futuros posibles que se le ofrecen a la empresa.

En la Creación Estratégica, la visión deseada se acuerda al final del proceso de reflexión, como reflejo de un equipo que comparte una memoria del futuro, y cómo tiene que mostrarse para tener éxito ante cada escenario de futuro posible. Eso es lo que hace que su visión sea compartida en el seno del equipo, y que sirva igualmente para generar sentido en muchos.