Collaboration as leadership

Collaboration as Leadership

by Ken Homer Collaborative Conversations

The purpose of collaboration as leadership is to re-humanize the workplace. It is each of us learning how to work and play well with other people when we are not necessarily in a position of authority.

To leave the world a bit better, whether by a healthy child, a garden patch, or a redeemed social condition; to know that even one life has breathed easier because you have lived – that is to have succeeded.

In the nearly 40 years since I first read Ralph Waldo Emerson’s quote above, I have spent considerable time in conversations with vastly different people talking about how to leave the world a bit better. The bold idea that success can be equated with making the world a bit better seems to be widely shared and passionately pursued by an astonishing variety of people. Emerson is generous in his criteria for making the world better: a healthy child, a garden patch, a redeemed social condition, etc. I have tried so often to work on larger scales and in so doing I have overreached and been humbled in my attempts. But still, improving the world at larger levels seems to be called for today. When attempting to work on larger scales I have learned to hold the idea of making the world better as more of a guiding star for my efforts than an actual destination that I can reasonably expect to reach. Being humbled in my grand attempts has led me to believe that if we want to cope with the enormous complexity of the challenges we have created for ourselves, than we need to couple our bold ideas with modest approaches. We need ways of working that are within the reach of ordinary people. Approaches that can be easily to put into practice by anyone anywhere who wishes to help.

The purpose of Collaboration as Leadership is to re-humanize the workplace

Over the past year, I’ve been working with three gifted colleagues: Antonio Linares, Etienne Collignon, and Marion Chapsal on something we’ve been calling Collaborative Leadership – or more recently, Collaboration as Leadership — it’s constantly morphing as we gain more experience with it. The purpose of Collaboration as Leadership is to re-humanize the workplace. We posit that perhaps the most powerful thing we can do as individuals or as groups is to become aware of when we are dehumanizing other people and find ways grant them legitimacy. It’s a bold idea; some might even call it idealistic. However, seeing another human being as a human being is the essence of being human. It takes no special skills. However, it does take courage.

The foundational premise of Collaborative Leadership is that if you give people good tools, appropriate facilitation, and adequate time, they can work together to solve even the most complex challenges. It’s a bold idea that we’ve coupled with a modest approach based on a simple tool called Collaborative Conversations. Collaborative Conversations maps out the four different kinds of conversations required for any group to define a mutually desired future and then plot a course for successfully creating that future.

Conversation is how we create understanding and build relationships. Relationships and understanding are the basis for bringing world-size problems down to human-size abilities.

Collaborative Leadership asserts that if we can learn to master the skills of Collaborative Conversations in handling our daily lives and our routine work, then if we find ourselves called to leave the world a bit better than we found it, we can apply what we’ve learned about small scale collaboration to the larger issues that we’re facing. It begins with the simple yet profound recognition that conversation is how we create understanding and build relationships. Relationships and understanding are the basis for bringing world-size problems down to human-size abilities.

Collaborative Leadership is not a single leader getting others to collaborate. It is each of us learning how to work and play well with other people when we are not necessarily in a position of authority. It is using our personal integrity, reputation, and standing coupled with our commitment to something the whole group is invested in creating, that grants us the influence and the ability to positively affect the outcome of the ventures we are engaged with. Collaborative Leadership is what is called for in times of great complexity and uncertainty. It asks us to step up when we have something useful to contribute and to step back and support others when we recognize that they have a piece of the puzzle that we lack. It also requires us to soak in the often uncomfortable energy of “not knowing” long enough for us to generate viable pathways forward.

Collaboration as leadership recognizes that it is up to us to pull together and find our way through the very personal challenges in our lives and work by creating relationships where we listen to understand, rather than to argue, agree or persuade. Where we invite in and honor the voices that have traditionally been marginalized: women, people of color, the very old, the very young, the poor, those who are not eloquent, those who do not think quickly, but who need time to process, those who ask difficult questions, those who dissent from the status quo.

Collaboration as Leadership invites in and honors the voices that have traditionally been marginalized: women, people of color, the very old, the very young, the poor, those who are not eloquent, those who do not think quickly, but who need time to process, those who ask difficult questions, those who dissent from the status quo.

Collaboration as Leadership flourishes in communities of practice where it is accepted as a given that conversations are how we:

  • Build meaningful relationships with each other (humanize)
  • Explore what is possible together (include)
  • Coordinate our efforts in any endeavor (collaborate)
  • Learn how to improve (build our competence)

Collaboration as Leadership recognizes that perfection is not only unattainable, it also encourages rigidity rather than flow and resilience. It seeks instead to broaden our range of options by playing with the boundaries of our thinking instead of inside of them. It recognizes that people are social, that we all have bodies, and our bodies react according to the emotions that are evoked when we come together. It is undeniable, yet rarely taken into account, that while we are not all subject to the same range of thinking, we are all subject to the same range of emotions, and it is our emotions that bring us together in harmony or split us apart in polarity. Therefore, it is incumbent upon us to learn how to foster the emotions that increase our intelligence when we come together in groups, so that we can make better decisions. Such awareness is not something that can be accomplished by thinking. It requires us to attend to the signals our bodies are sending us. Collaborative Leadership is an embodied experience not a conceptual exercise.

It is incumbent upon us to learn how to foster the emotions that increase our intelligence when we come together in groups, so that we can make better decisions.

Collaborative Leadership eschews the judgments of right and wrong, substituting instead the inquiry of, “Are we making things better or are we making them worse?” And it follows that question with: “What are we learning together, and how do we adapt our actions based on what we are learning in order to leave the world a little bit better for our having lived?”

We invite you to come and join us in exploring how to apply and embody Collaboration as Leadership. We have two workshops coming up in Europe in May 2017.

Click below for more information.

May 18 and 19 in Madrid Spain

May 29 in Paris France

Liderazgo Colaborativo

Liderazgo Colaborativo

Desde el liderazgo colaborativo integramos cuidadosamente los tres planos sistémicos: el individuo, el equipo y la empresa.

Contra las propuestas de pócimas

Siete principios, cinco recetas, tres consejos… las redes sociales popularizan las propuestas de pócimas para dar con la clave del éxito, tal agua milagrosa. Apenas ha tomado uno la pócima que ya deberá sentirse transformado. Apenas ojeadas las recetas que ya deberíamos saltar a las conclusiones.

El Sistema 1 de DK

El especialista en gestión de expectativas, predicciones y decisiones, y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman (DK), en su libro Pensar Rápido, Pensar Despacio, dice que esta forma rápida de pensar, proponer y saltar a las decisiones es propia del Sistema 1 cerebral, el cual es muy dependiente del contexto inmediato y pretende saltar directamente a la respuesta (o a la conclusión) con la poca evidencia de que disponible, sin esforzarse mucho y menos aún sin procesos sofisticados de interacción con otras personas, evitando así la complejidad adaptativa.

El Sistema 1 de DK seduce a numerosos Directivos que quieren una “copia y pega” de la fórmula de la poción mágica, evitando así el esfuerzo de pensar, el tiempo de escuchar y aprender, y la incertidumbre por lograr el resultado esperado. Esta forma perezosa de pensar es el origen de muchos sesgos y errores en la gestión de expectativas, las predicciones, y la toma de decisiones, incluyendo evidentemente en gente con mucho poder y responsabilidad.

Nuestra época valora el Sistema 1: no damos respuesta a las preguntas que se nos hacen sino a otras más sencillas que nos inventamos nosotros, no escuchamos la propuesta del otro porque ya tenemos nuestra propia respuesta, no exploramos el problema sino que directamente proponemos la solución.

Dice DK que “los que saben más predicen ligeramente mejor que los que saben menos. Pero los que saben más son menos de fiar”, ya que por un lado se pasan de listos y por otro lado se pasan de confiados. La ilusión de aptitud y el exceso de confianza están al origen de las resistencias que muestran muchos Directivos para proponer y participar en procesos de liderazgo colaborativo en los equipos de sus empresas.

El papel de la suerte

Otro golpe que DK asesta al ego de ese Directivo “que sabe y se muestra confiado” sucede cuando DK afirma que “las historias de éxitos y fracasos exageran sistemáticamente la repercusión del estilo en la dirección y las prácticas de gestión en los resultados empresariales”, la razón que da es que son historias construidas de manera retrospectiva, es decir, una vez conocido el éxito o el fracaso, y por lo tanto una vez reelaborada la creencia para ajustarla al resultado observado. Tanto en el éxito como en el fracaso la suerte (el azar) juega un papel bastante más relevante de lo que creen muchos Directivos. Hay fracasos estrepitosos acaecidos desde decisiones buenas, y hay éxitos renombrados aunque la decisiones fueron pésimas.

Siguiendo el planteamiento de DK, el liderazgo colaborativo pretende hacer trabajar al Sistema 2. El esquema refleja los tres planos a trabajar.

Profesionales de la resistencia

Profesionales de la resistencia

¿Qué tal si nos etiquetamos como profesionales de la resistencia en lugar de como profesionales de una función determinada, del desarrollo directivo, el cambio o la transformación de la empresa?

La resistencia es inherente a la naturaleza humana, aparece disfrazada en forma de actitudes, creencias y comportamientos de lo más variopintos. Basta con que un directivo o un equipo se fijen un propósito para inmediatamente después desplegar su resistencia que anula ese propósito. Basta con que una empresa reclute a un directivo para llevar a cabo una misión de transformación, para inmediatamente después meterle palos en las ruedas que frenen esa misión encomendada. No me voy a distraer un renglón sobre si la resistencia es o no consciente, simplemente “es” inherente a los sistemas humanos.

Observar la resistencia

Observar la resistencia y hacer propuestas – al individuo o al grupo- para ablandarla requiere de maestría y cierta cintura. La diferencia entre quien lo hace desde dentro (el directivo) y quien lo hace desde fuera (el consultor) es significativa:

  • el directivo solo suele reconocer que “ha sido reclutado para…”, y a priori no se espera a que le despidan fruto precisamente de no saber lidiar con la(s) resistencia(s) del sistema.
  • el consultor suele (debe) reconocer que “su misión última es marcharse”, es decir, no viene para incrustarse en el sistema humano.

La condición para el fraude

El primero es seducido (supuestamente) para venir a ejecutar una misión que se fantasea como larga y compleja.

El segundo es contratado (supuestamente) para irse al final de la misión finita para la que fue contratado.

El fraude sucede cuando ambos tratar de erigirse como héroes-salvadores imprescindibles, lo que les hace dependientes de la empresa a la que vienen a ayudar y entonces no sirven como agentes emergentes.

Liderazgo colaborativo

Liderazgo colaborativo

¿Qué líder de empresa dispone de toda la información, la sabiduría o la presencia para asegurarse un resultado sostenido sin fomentar la inclusión, el sentido y la responsabilidad entre sus colaboradores? ¿Qué empresario dispone de todos los recursos para prescindir de los colaboradores en la realización de sus sueños? ¿Qué puede hacer para mejorar el alineamiento de las personas con el negocio? ¿Qué diferencia de valor genera si lo hace, a pesar de que más despacio al inicio signifique más deprisa después? El liderazgo colaborativo ambiciona el propósito de dar valor al negocio promoviendo la inclusión y el sentido en las personas.

La importancia de hacerse la buenas preguntas

Cuando el entorno es más difuso que preciso o cuando la realidad es tan cambiante, las preguntas se vuelven tanto o más importantes que las respuestas. Las preguntas pueden ser más contenedoras y viajar mejor que las respuestas. Nunca perdemos el tiempo cuando nos paramos para hacernos las buenas preguntas: aquellas relativas a uno mismo, al equipo y a la empresa. Las preguntas son claves en el liderazgo colaborativo.

Workshop 2017

Después de dos workshops exitosos en Paris en 2016, los próximos 18 y 19 de Mayo realizaremos nuestro primer workshop de liderazgo colaborativo en Madrid. Reserva tu plaza!!

cre100do: tercer evento anual

cre100do

Cre100do es un programa-país, puesto en marcha por la Fundación Innovación Bankinter, ICEX y el Círculo de Empresarios, dirigido a empresas del middle market que tienen gran potencial de crecimiento.

Durante 5 años, acompañará a 100 empresas españolas del middle market en su ruta para HACERSE GRANDES abriendo el camino a muchas otras. Cre100do tiene como vocación desarrollar un marco de referencia para el crecimiento de las empresas que beneficie al país, difundiendo conceptos y prácticas empresariales de alto impact

Evento Anual

Por tercer año consecutivo Cre100do celebra su Evento Anual en el que se abordarán tres temas que se han trabajado con las empresas participantes a lo largo del año y se presentarán las 20 empresas que se incorporan al programa.

Los temas que se van a abordar forman parte de la Agenda del CEO, documento que recoge la base del marco conceptual de Cre100do, y son aquellos que más impacto han tenido para las empresas que ya participan en el programa:

  • La revolución tecnológica lo ha transformado todo. En un mundo VUCA las empresas deben anticipar los cambios y detectar las oportunidades que éstos implican.
  • Los ecosistemas son el nuevo escenario de relación. Las empresas deben potenciar su ecosistema a través de alianzas, joint ventures y adquisiciones y aprovechar así al máximo sus ventanas de oportunidad
  • Las organizaciones tienen que prepararse para el nuevo escenario realizando una transformación organizativa que impulse la gestión eficiente de la empresa y de las actividades de su ecosistema.

Las empresas Cre100do ya están repensando su Agenda del CEO.