Cambios de creencias

Cambios de creencias

¿Qué creencias están cambiando cuando cacareamos tanto sobre el cambio? Esta pregunta se la he hecho a varios clientes últimamente…y no obtengo respuestas satisfactorias. Me atrevo con tres creencias. Siguiendo con el artículo anterior sobre el presente permanente, nuestros anclajes de sentido ya no se sitúan en el ámbito de la aceleración, como sucedió en buena parte del siglo XX ¿Qué cambios de creencias deberán suceder?

La presencia

¿Qué significa presencia hoy día? Cuanto más se han estrechado nuestro horizonte temporal, hasta llegar al presente permanente que conocemos, más se ha sofisticado el andamiaje desde el que se nos pide que actuemos sobre el mundo. A nivel individual, nuestros anclajes pasan por sacar mejor provecho de las situaciones desde nuestras varias inteligencias, desde nuestros varios niveles de conciencia, nuestros varios niveles de escucha, etc. A nivel de equipo, el sentido parece emerger mejor de la conversación que surge del círculo, ya sea desde un equipo natural o desde una comunidad de aprendizaje. A nivel de sistemas, el sentido parece emerger en una mayor integración y colaboración entre sistemas. La enseñanza regulada o la formación corporativa no nos prepara para cualquiera de ellos.

El compromiso

¿Qué significa comprometerse hoy día? ¿Qué condiciones tienen que darse para que mejore el nivel de compromiso en uno mismo, en un equipo, en una organización, y entre organizaciones? El reto del compromiso parece estar estrechamente vinculado con la complejidad adaptativa, aquella que pasa por involucrar a muchos en una orientación deseada como condición para que se comprometan con dicha orientación. Los sistemas de poder en las organizaciones o en la sociedad no nos preparan para ello.

El valor

¿Qué significa dar valor hoy día? Situarnos en el ámbito de la complejidad, más concretamente en la complejidad adaptativa, es decir: navegar en la contradicción, crear las condiciones para un diálogo constructivo, aglutinar a muchos en torno a mismo sentido, conciliar posturas antagónicas e incluso enemigas, conjugar dilemas-trilemas o cuatrilemas, enrolarse en iniciativas de colaboración multi-sistemas, anticipar futuros plausibles o disponer de una visión evolutiva. Los sistemas de decisión en las organizaciones o en la sociedad no nos preparan para ello.

 

 

La crisis sistémica: el caso Volkswagen

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.

System levers and systemic crisis: Deutsche bank case study

System levers

In my last book El sentido compartido (published in Spanish, sorry!!), I introduce a systemic model based on six system levers: vision, co-creation, innovation, power, performance and business culture. I´m also proposing several systemic rules, such as:

  • The first three levers help the system getting open to environment, which enables it to learn and to adapt. On the other hand, the three last levers move the system towards a closing movement, which means protecting the system through power, performance and business culture.
  • Leading means proposing processes for managing an unstable equilibrium among the six levers. Social complexity means that many individual need to be involved and engaged in this process. It can´t be performed just by a few.
  • There is a kind of collusion between power, business performance and business culture: performance reinforce power, which shapes the business culture.
  • In general terms, good performance organizations tend to reduce contradiction over time, even though they still communicating about diversity. Contradiction is a very counter-intuitive concept: reducing contradiction might be good for improving system performance…but over a period of time the system performance falls down.
  • The system might be already submerged in a systemic crisis, although most of the signals perceived by those getting the power are considered as irrelevant. In the 2014 SOL Global Forum, Lord David Owen called this symptom “hubris” or narcissism of leaders. If nothing is done to transform system levers balance, the next step after the systemic crisis is system collapsing.
  • Contradiction reduction, through a “cultural shaping process” is what makes the systemic crisis invisible, specially to leaders. No one is telling to leaders what´s going wrong as leaders are isolated.
  • Culture change is not happening through traditional “cultural change” process, but to co-creation for re-generating and re-engaging people in a fresh shared vision that trigger to innovation.

Deutsche Bank systemic crisis

I want to take the example of Deutsche Bank (DB), the largest German bank. DB has been in a systemic crisis for several years, mostly due to collusion between power, culture and performance. It´s been proven now that a portion of their past benefits were coming from market fraud practices (i.e. manipulating interest rates); 2015 first quarter profits were 50% below expected.

Leaders in general, including banking industry leaders, cumulate a lot of power, which is a way to develop the “hubris” symptom; little by little they become isolated from the rest of the organization. This is the critical reason for having a coach. Most often, leaders claim not having time to allocate to her own development, which again is an “hubris” symptom.

In a highly vertical structure, such as DB, there is a progressive reduction of contradiction, most often labeled as “cultural shaping”. DB is been wasting time the last few years; because they did nothing, they will need now to reduce the gap between their brand image and their cultural identity.