System levers and systemic crisis: Deutsche bank case study

System levers

In my last book El sentido compartido (published in Spanish, sorry!!), I introduce a systemic model based on six system levers: vision, co-creation, innovation, power, performance and business culture. I´m also proposing several systemic rules, such as:

  • The first three levers help the system getting open to environment, which enables it to learn and to adapt. On the other hand, the three last levers move the system towards a closing movement, which means protecting the system through power, performance and business culture.
  • Leading means proposing processes for managing an unstable equilibrium among the six levers. Social complexity means that many individual need to be involved and engaged in this process. It can´t be performed just by a few.
  • There is a kind of collusion between power, business performance and business culture: performance reinforce power, which shapes the business culture.
  • In general terms, good performance organizations tend to reduce contradiction over time, even though they still communicating about diversity. Contradiction is a very counter-intuitive concept: reducing contradiction might be good for improving system performance…but over a period of time the system performance falls down.
  • The system might be already submerged in a systemic crisis, although most of the signals perceived by those getting the power are considered as irrelevant. In the 2014 SOL Global Forum, Lord David Owen called this symptom “hubris” or narcissism of leaders. If nothing is done to transform system levers balance, the next step after the systemic crisis is system collapsing.
  • Contradiction reduction, through a “cultural shaping process” is what makes the systemic crisis invisible, specially to leaders. No one is telling to leaders what´s going wrong as leaders are isolated.
  • Culture change is not happening through traditional “cultural change” process, but to co-creation for re-generating and re-engaging people in a fresh shared vision that trigger to innovation.

Deutsche Bank systemic crisis

I want to take the example of Deutsche Bank (DB), the largest German bank. DB has been in a systemic crisis for several years, mostly due to collusion between power, culture and performance. It´s been proven now that a portion of their past benefits were coming from market fraud practices (i.e. manipulating interest rates); 2015 first quarter profits were 50% below expected.

Leaders in general, including banking industry leaders, cumulate a lot of power, which is a way to develop the “hubris” symptom; little by little they become isolated from the rest of the organization. This is the critical reason for having a coach. Most often, leaders claim not having time to allocate to her own development, which again is an “hubris” symptom.

In a highly vertical structure, such as DB, there is a progressive reduction of contradiction, most often labeled as “cultural shaping”. DB is been wasting time the last few years; because they did nothing, they will need now to reduce the gap between their brand image and their cultural identity.

la memoria del futuro

La memoria del futuro se corresponde con la posición atrayente de futuro que se imagina un grupo, una organización. Es un paradigma que funciona por construcción, mediante un proceso grupal, poniéndose a la tarea  (A. Linares 2007: 68). Esa memoria del futuro es el resultado del proceso imaginativo llevado a cabo en grupo, y se plasma en la redacción de relatos de escenarios de futuros plausibles, de capacidades necesarias para afrontar con éxito cada escenario, y de la visión compartida del grupo que participa en el proceso.

Las personas necesitamos al menos dos referencias temporales para darle al presente un sentido de perspectiva. Cuando la duración es larga, el presente adquiere sentido desde la experiencia que emana del pasado. Cuando la duración es comprimida, el presente necesita apoyarse en alguna referencia compartida del futuro para que adquiera esa perspectiva. Entonces nos sentimos capaces de elaborar un relato con sentido de finalidad.

A diferencia del atrayente de la cultura corporativa que sucede por inercia, es decir, para reproducir las pautas pasadas y presentes en la empresa, la memoria del futuro está vinculada al atrayente de la visión. Ella representa la posición de sentido que emerge del proceso de anticipación en grupo, es el resultado de la exploración colectiva de las barreras que nos impiden pensar y progresar. Con ella nadie podrá decir que el exceso de incertidumbre, complejidad y mundialización nos impiden progresar. Después de varias sesiones de trabajo en grupo estas barreras habrán sido transformadas en hojas de ruta para caminar confiados hacia el futuro.

la necesidad de generar visión compartida

Una pauta antropológica sobre la que venimos levantando acta durante años es que el poder en las empresas está más en manos de gestores financieros que de líderes estrategas (Van der Laan 2008), más en manos de buscadores de evidencias que de portadores de sentido.

Otra pauta antropológica es que hoy día en los negocios se habla de forma abusiva de tres barreras infranqueables que nos impiden pensar juntos el futuro: la barrera de la incertidumbre, la de la complejidad, y la de la globalización de los mercados.

Las tres se nos presentan como topes definitivos que nos invitan al inmovilismo. No hay nada más de qué hablar colectivamente. Las tres representan indicadores claros del fin del progreso. No podemos avanzar más, ni pensar de otra manera. Estamos condenados al presente permanente o ideología del “presentísmo”. A partir de aquí, quien tiene que moverse es cada uno por su lado, desde su soledad, y no la empresa como proyecto colectivo. De ahí la invasión de libros, conferencias y foros que versan sobre las condiciones de éxito de la persona. Uno tiene que hacer el títere, el pino, la cabra, el saltimbanqui y hasta el payaso para garantizarse el éxito ¡Y puede que no sea suficiente!