«Yo, yo y más yo». Descendientes, candidatos y directivos sufren este monólogo cuando se reúnen con el empresario gran jefe, otrora emprendedor. «Yo, yo y solo yo». Solo hablan ellos y de ellos. De lo que han hecho y conseguido. Se interesan más bien poco por su interlocutor. Como si vivieran pendientes de un reconocimiento social que nunca les llega. Y cuando les llega, no saben acogerlo. Otra vez «yo, yo y todavía yo».

La fijación en el «yo, yo, yo», representa un obstáculo en el empoderamiento de la segunda generación familiar. Que está en la empresa por designación parental. Pero que no requiere de tanto reconocimiento social. La no dependencia del reconocimiento de terceros en la segunda generación hace creer al progenitor que sus cachorros son más endebles, menos exigentes. Porque «yo, yo y más yo».

El jefe «yo, yo y más yo» no es consciente de cuánto puede anular la valía de descendientes y directivos. No es consciente de cuánto tienen que amputar ellos su autonomía y capacidades a cambio de convivir con el sempiterno «yo, yo y siempre yo» del jefe ¿Acaso teme ser olvidado? Me contaba esta semana un descendiente de un emprendedor empresario de éxito que su padre podía compartir mesa y mantel con él y no hablarle durante seis meses, como para castigarle. El otrora yo creador e impulsor se transforma con el tiempo en el yo censurador e incluso castrador. El «yo, yo, yo» tiene la fantasía de substituirse a la propia marca.

Escribí aquí alguna vez que el emprendedor es un antidepresivo. Lo cual no es una patología sino una forma de escapar de la misma. La posición antidepresiva es un energético vital. Una forma de buscar el reconocimiento social que nunca llega. A pesar del éxito. Les resulta duro tener que jubilarse sin que (supuestamente) les llegue el reconocimiento anhelado durante toda una vida. Por eso, cuanto más envejecen, más se instalan en el «yo, yo y nada más que yo».

Una problemática habitual en coaching es la forma en que nos comprometemos con el rol profesional. Venimos al trabajo por y para ejecutar el rol profesional. Algo a priori tan sencillo resulta difícil de llevar a cabo: nos comprometemos a medias, renqueamos con las responsabilidades, incurrimos en abusos, sobreactuamos para ocultar nuestra incompetencia, hacemos una lectura personal y, peor aún, nos zafamos con facilidad del rol. Salirse del rol es un deporte popular.

El rol profesional requiere autocontrol, es decir, concentración. También requiere autoorganización de manera sostenida. Alguien disperso y poco organizado difícilmente hará bien su trabajo. Desgraciadamente, la digitalización contribuye a la baja concentración y a la dispersión.

Dicho lo cual, por mucho lustre social que este nos dé, no somos el rol profesional que hacemos porque todos tenemos otros roles de vida. Cuando como personas nos confundimos con el rol profesional, acabamos atrapados y eso nos empequeñece. Para muchos Directivos su única valía se la otorga el rol profesional, por eso se presentan al mundo primero y ante todo desde el personaje del rol: yo soy el Director X.

El individuo tiene que tener clara su ambición y la responsabilidad que ésta le supone en el ejercicio del rol. La empresa tiene que tener clara la misión y los recursos asignados al rol.

Al igual que los individuos nos zafamos del rol, las empresas no siempre aclaran la misión y principales responsabilidades del rol:

  • En los organigramas matriciales, las fronteras entre roles son difusas, dando lugar a discusiones y conflictos de territorios que drenan mucha energía.
  • En determinados proyectos, la Dirección asigna una misión imposible de llevar a cabo, drenando la energía y compromiso de los miembros del proyecto.

Mi mejor deseo en 2019 para todos es “sed buenos profesionales”.

Existen disfunciones en la empresa familiar que tienen que ver con cuestiones de deuda emocional y de dependencia generacional esperada en forma de lealtad.

Invierto tanto en ti que espero un retorno en forma de dependencia tuya; tu eres yo porque tu eres y haces como yo digo.

En numerosas empresas familiares suelen coincidir dos generaciones: la del progenitor(a) y la de su(s) descendiente(s). El progenitor hace creer que invierte en su progenitura, aunque su intención profunda suele ser la de obtener dependencia emocional en forma de lealtad. La primera generación espera lealtad de la segunda, cuando la segunda entiende que su lealtad es con la empresa y menos con el progenitor.

¿Así es como me devuelves lo que he hecho por ti?

A fuerza de prolongarse esta situación con los años, las relaciones familiares se enquistan : el progenitor no se quiere jubilar, y la segunda generación siente amputadas sus capacidades. La relación se instala en una dependencia mutua. Lo que pertenece a la esfera familiar se trae a la empresa, y al revés.

En mi libro El Liderazgo Colaborativo señalaba este límite que afronta la empresa familiar y que drena su competitividad. El progenitor no consigue convertir su sueño personal como emprendedor en una visión compartida para la empresa. Y los descendientes viven instalados en la jaula de oro, a cambio de una amputación de sus capacidades.

La deuda emocional y la dependencia que esta conlleva en forma de lealtad es la razón por lo que la empresa familiar tiene dificultades para aceptar un Directivo externo, ya que éste no tiene la deuda y dependencia que tiene la familia. Se recluta al Directivo para que (supuestamente) gestione el cambio, y al poco tiempo se le bloquea y se le despide por su independencia emocional.

 

El fútbol es un deporte en el que 22 jugadores corren detrás de una pelota y la selección española se pone porterías horizontales, como en los colegios.

  1. Un líder no trata a los miembros del equipo de “sus chicos”; todos han venido a ejecutar un rol profesional: ni el líder es amiguete de…ni los demás tampoco.
  2. Un líder exige y organiza al equipo para lograr resultado; que el equipo ande revoloteando por el campo, haciendo sus piruetas y sus avionetas no es indicio de buena contribución. No basta con desplazar aire, también hay que producir energía.
  3. Un líder no carga con toda la responsabilidad por el mal resultado, cada miembro del equipo tiene su responsabilidad.
  4. Un líder no debe esperar a alinear el equipo correcto diez minutos antes del final, cuando ya vio lo poco que dieron de sí los 90 x 2 minutos de encuentros anteriores.
  5. Un líder no confunde el “triki traka” para un lograr objetivo vertical, con el “chiki chaka” de un paseo horizontal.
  6. Un líder no vive del cuento de “lo que nos dio éxito es lo que hay que repetir”, porque ignora que los demás equipos ya conocen el antídoto contra esa propuesta de valor.
  7. Un líder tiene más de un escenario plausible en la cabeza; uno de ellos es el escenario de la muerte: ¿qué podría suceder en mercado que nos hiciese desaparecer?
  8. Un líder entiende que una forma común que tiene su equipo de expulsarlo es perdiendo.