Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

¿A dicho usted escasez de capacidades?

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.

La paradoja del cambio y de la perfección

La paradoja del cambio y de la perfección

Es una paradoja oír hablar a un directivo del cambio a la vez que éste se siente instalado en la perfección: consejos vendo que para mí no tengo. Todo directivo debería llevar a cabo un trabajo sanativo regular. Esto es válido igualmente para un coach.

Si nuestras resistencias representasen nuestra imperfección diríamos que ésta puede ser bella y elegante si va acompañada de una ambición para superarla, lo cual conlleva ponernos manos a la obra e iniciar un viaje de desarrollo.

La empresa suele plantear el destino de ese viaje en términos de necesidad de contribuir de manera diferente al resultado, por eso define ese destino como un objetivo funcional-operativo (ej.: mejorar la capacidad de decisión, el desempeño, la gestión del tiempo, el estilo de liderazgo). El negocio requiere que el rol se muestre esencialmente desde el plano transaccional.

Como profesional deberías ir más allá de ese funcionalismo planteando tu propósito en términos de deseo o de ambición de realización: ¿Qué me hará sentirme realizado? ¿Qué me mueve a aprender y/o a comprometerme con lo que hago? La aspiración personal de trascenderse inspira el viaje de desarrollo.

Ta médiocrité et ma valeur se tiennent la main

Ta médiocrité et ma valeur se tiennent la main

Parce que plus je te méprise ou plus je dégrade ta contribution, plus je pourrai faire valoir la mienne. Pour que je puisse briller, je dois te dégrader. Tant que j´atteins mes objectifs personne viendra poser un doute sur ma façon de faire.

Tu mediocridad y mi valor se dan la mano

Porque más te menosprecio a ti o más degrado tu contribución, más pongo en valor la mía. Para brillar yo, necesito degradarte a ti. Y mientras siga mostrando que de esta forma consigo mis objetivos nadie cuestionará mi manera de hacer.

 

Cuando “tienes dependencia” de quienes “dependen de ti”

¿Cuánta dependencia te reconoces? ¿Qué vinculo dirías que existe entre tu dependencia y tu autonomía? ¿Hasta qué punto adoptas decisiones condicionadas por tu necesidad de obtener aprobación de tu entorno?

La dependencia se entiende como un déficit de autonomía, que se puede traducir en un sometimiento a cambio de mayor seguridad y protección de terceros. Tu dependencia en el ejercicio del rol viene a compensar elementos de inseguridad presentes en tu persona y puede derivar en actitudes de queja e incluso rebeldía por tu parte. La resistencia del dependiente es a mostrar ambición con su propia autonomía, también a asumir la responsabilidad por el posible fracaso de sus propuestas y decisiones: si aciertas obtendrás el reconocimiento social, si fracasas tendrás que asumir la soledad, que es como una muerte en vida.

Todo líder tiene que convivir con dosis de soledad, cuanto más progrese en la jerarquía empresarial o política, más estarás confrontado con la soledad, la cual va incluida en tu estatus social y en tu retribución. Hay cosas que no podrás compartir con tu entorno cercano y para ello tienes que tener claro que no eres adicto al reconocimiento y aprobación de ellos; de no ser así, querrás oír el canto de sirenas en tus colaboradores o en tus consultores, lo que te llevará a compartir confidencias y a incurrir en un fraude en el ejercicio del rol. El adulador te dice lo que quieres oír y no necesariamente lo que es bueno para el negocio, solo está interesado en que no le exijas a él, es sabedor de tu inseguridad, a la vez que te seduce te aísla.

Tu resistencia es a desarrollar tu seguridad interior para acceder a una mayor autonomía en forma de interdependencia. El rol te otorga un poder que tienes que completar con una autoridad o una seguridad interior capaz de contener tanto tu ansiedad como tu miedo.