La descompensación en el trabajo

La descompensación en el trabajo

La descompensación es un sentimiento que está al origen de numerosos conflictos en el trabajo. Las relaciones profesionales acumulan cientos de descompensaciones. Cada acción descompensada es como un nudo en la relación con el otro.

Yo doy más que recibo.

Ella es la preferida…no hace lo que debería hacer.

Vale más hacerlo que pedirlo.

Si no lo hago yo, no lo hace nadie.

Esta te la guardo, esta te la devuelvo, esta me la vas a pagar.

La descompensación es un sentimiento de quien siente que pone más en el juego de lo que se lleva, a menudo porque siente que alguien se lleva más de lo que pone. O de quien siente que tiene que hacer algo que corresponde al otro. O también de quien esperaba algo de alguien y no llegó, o de quien obtuvo una promesa de alguien que luego no cumplió.

Desde su incompetencia relacional o desde la fantasía de que para ellos no existen límites, los propios líderes son generadores de descompensaciones en sus equipos.

Lo cierto es que la descompensación puede ser más excitante que la misión asignada al rol:

  • Permite quejarse, haciendo valer el poder del sacrificio e incluso del martirio, el poder del impotente que dice sacrificarse por el otro.
  • Permite poner al compañero como la barrera que le impide a uno hacer las cosas bien, el otro como obstáculo activo al trabajo bien hecho.
  • Permite vender como un favor personal lo que debería abordarse desde el plano profesional.
  • Permite reivindicar mayor reconocimiento ante los jefes como moneda de cambio por la descompensación sufrida.
  • Permite no ocuparse de lo importante porque uno está muy liado con sacar adelante lo urgente, que suele ser porque otro no hace su trabajo correctamente.
  • Permite mostrarse como salvador del otro (“yo soy quien le saca las castañas del fuego”) y también como perseguido por el otro (“me hace esto a mí, después de lo que he hecho por ella”).
  • Permite construir argumentos para despedir, para humillar, para controlar, para hacerse imprescindible, etc.
  • Permite hablar de fortalezas o de debilidades del otro, según donde se sitúe uno en la rueda.

La interdependencia conlleva mayor conciencia sobre el límite propio, conlleva aceptar la vulnerabilidad, es decir, la posibilidad de ser ayudado por el otro, y aceptar también la generosidad para ayudar al otro. En la dependencia, la contradependencia o la independencia suelen darse numerosos casos de descompensación.

La resistencia: el deseo incumplido

La resistencia: el deseo incumplido

La resistencia se plantea como un deseo temido, un deseo o una promesa que no se puede cumplir ¿Qué está en el camino que impide que mi deseo se cumpla?¿Cuántas promesas he incumplido?

Los mismos que proponen y desean el viaje para acercarse a su destino, manifiestan una resistencia al mismo, los mismos que declaran estar dispuestos a dedicar tiempo y energía para hacer distinto acaban por no encontrar ese tiempo y energía, y siguen haciendo parecido.

Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere cambiar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está.

Este sector es muy particular…

Nuestro equipo no está muy motivado para esto…

Lo que me pasa a mí no lo puede arreglar nadie..

Yo se cosas que los demás no saben….

No estoy aquí para perder mi tiempo haciendo preguntas, me pagan por dar respuestas y traer soluciones….

Demasiado conceptual…demasiado teórico…demasiado filosófico.

Yo soy así…

Te voy a explicar por qué no lo he hecho…

No va a servir para nada…no va a suceder nada.

Me lo voy a pensar…

Que tan mal no nos ha ido hasta ahora así…

Yo tengo mi rutina…

 

Conflictos: unos se pasan, otros no llegan

Conflictos: unos se pasan, otros no llegan

La mayoría de los conflictos en las empresas provienen por cuestiones de límite o de territorio. Retenemos tres condiciones organizativas generadoras de conflictos:

  • La excesiva competitividad lleva a las empresas a promocionar a personalidades narcisistas que no ven límites fuera pero tampoco dentro, invadiendo el espacio de otros compañeros.
  • Las organizaciones matriciales generan numerosos conflictos territoriales: unos se pasan y otros no llegan.
  • El rápido crecimiento del negocio también plantea conflictos de límite. Hay un equilibrio difícil de lograr entre ambición y límite, entre la energía necesaria para competir y la desperdiciada en conflictos de límite.

Los límites de la persona en el ejercicio del rol vienen definidos por su personalidad, sus competencias, su experiencia. A su vez, los límites del rol vienen definidos por la misión, las principales responsabilidades, los objetivos asignados, los atributos de la marca o los valores del negocio. Además, el rol directivo está limitado por su ubicación en la estructura orgánica e incluso por las prioridades estratégicas. Aún así, las fronteras son difusas.

El viaje del cambio es tal para reconocer y a menudo ajustar el límite, lo que da pié para numerosas resistencias. El límite se marca desde el NO y el SI: “no a ésto y sí a esto otro…este no es tu territorio y este sí lo es”. Ese ajuste progresivo pasa a menudo por reforzar la autoestima, el auto-control, la autonomía, la autoridad o la inteligencia emocional del directivo. También pasa por compartir feedbacks regularmente, en cara a cara o “entre varios”.

Quien no llega al límite tiene que “atreverse a hacer”, a “darse permisos para hacer”, o a “saber pedir”. Quien se pasa del límite tiene que aprender a escuchar, a leer las emociones de los demás y a “prohibirse hacer”.

Liderazgo colaborativo

Liderazgo colaborativo

¿Qué líder de empresa dispone de toda la información, la sabiduría o la presencia para asegurarse un resultado sostenido sin fomentar la inclusión, el sentido y la responsabilidad entre sus colaboradores? ¿Qué empresario dispone de todos los recursos para prescindir de los colaboradores en la realización de sus sueños? ¿Qué puede hacer para mejorar el alineamiento de las personas con el negocio? ¿Qué diferencia de valor genera si lo hace, a pesar de que más despacio al inicio signifique más deprisa después? El liderazgo colaborativo ambiciona el propósito de dar valor al negocio promoviendo la inclusión y el sentido en las personas.

La importancia de hacerse la buenas preguntas

Cuando el entorno es más difuso que preciso o cuando la realidad es tan cambiante, las preguntas se vuelven tanto o más importantes que las respuestas. Las preguntas pueden ser más contenedoras y viajar mejor que las respuestas. Nunca perdemos el tiempo cuando nos paramos para hacernos las buenas preguntas: aquellas relativas a uno mismo, al equipo y a la empresa. Las preguntas son claves en el liderazgo colaborativo.

Workshop 2017

Después de dos workshops exitosos en Paris en 2016, los próximos 18 y 19 de Mayo realizaremos nuestro primer workshop de liderazgo colaborativo en Madrid. Reserva tu plaza!!

La crisis sistémica: el caso Volkswagen

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.