El déficit de gobernanza y la crisis sistémica están estrechamente vinculados. El déficit de gobernanza lleva la empresa a la crisis sistémica, aunque los roles con mayor poder no quieran reconocerlo. Esta negación agrava la crisis.

Tres preguntas para viajar

¿Qué hacer para reducir el riesgo de crisis sistémica como consecuencia del propio modelo de gobernanza? ¿Aceptamos la crisis sistémica como una fragilidad del modelo de gobernanza, es decir, como un déficit del mismo? ¿Nos seguimos creyendo el cuento de la crisis sistémica debida a factores estructurales del mercado?

La gobernanza se ciñe esencialmente a la regulación de relaciones entre los diversos grupos de interés (stakeholhers): accionistas, administradores, autoridades reguladoras, clientes, proveedores, empleados, sociedad.

La crisis sistémica

La crisis sistémica no sucede solamente cuando la empresa pierde facturación o entra en pérdidas. La empresa también está en crisis sistémica cuando no consigue crecer. O cuando no consigue cambiar a pesar de desearlo los accionistas y directivos.

VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) es primero y ante todo un asunto interno, aunque se venda como externo. VUCA no propone aprendizaje de individuos y de equipos sino control.

La interacción sistémica de tres intangibles

El déficit de gobernanza se hace visible desde la interacción sistémica entre tres intangibles:

  • El individuo -consejero, directivo- respecto del rol profesional encomendado. Hay una asimetría de poder entre los individuos como consecuencia del distinto acceso que cada uno tiene a la información, del distinto rol que ocupa en la estructura, del poder que siente, de la expectativa de ganancia si se cumplen determinados objetivos de negocio.
  • La dinámica de equipo (ej.: la existencia de verdaderos equipos, la calidad de la relación o la eficiencia de las conversaciones en el seno de cada equipo), y la relación entre grupos de interés (ej.: interacciones entre comité de dirección y consejo de administración). La dinámica que se siente desde dentro y la que se observa desde fuera pueden diferir de manera significativa.
  • El acercamiento poco sistémico que los individuos, los equipos y los grupos de interés hacen a la empresa como sistema con múltiples dimensiones en interacción.

Muchas crisis sistémicas suceden como consecuencia de la interacción deficitaria entre estos tres intangibles. La interacción deficitaria crea un efecto multiplicador y diferido en el tiempo. Las conversaciones, decisiones y ejecución de los actores clave no serían sistémicas, su consecuencia sí lo acabaría siendo.

La negación de la crisis sistémica

Varias son las razones para la negación de la crisis sistémica por parte de los individuos y los grupos de interés con mayor poder:

  • Su propio comportamiento anti-sistémico es la causa de la crisis sistémica. La explicación que ofrecen sobre la situación de la empresa y las decisiones que adoptan ahonda la crisis sistémica.
  • Los beneficios pasados o presentes enmascaran la crisis sistémica. El éxito no ayuda a hacerse buenas preguntas en el presente. El éxito genera orgullo, que a su vez genera sordera. El dinero llega a caudales, sólo hay que poner el cubo para recogerlo.
  • Transcurre un tiempo desde que la gobernanza comienza a ser deficitaria hasta la crisis sistémica. Para cuando llega la crisis, los precursores de la misma, a menudo ya han salido.

Poco a poco, el sistema se envenena a si mismo por la forma de actuar de quien(es) son retribuidos para mantenerlo sano.

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

La estructura mediante HR Business Partner lleva probándose un cuarto de siglo con éxito desigual. Mi propuesta es un modelo basado en HR Business Driver.

La idea de una estructura segmentada por colectivos homogéneos (ej.: HR Business Partner de Ventas, HR Business Partner Funciones Soporte, etc.) se vio como un progreso en la entrega de valor desde la función personas, respecto a la estructura tradicional por capacidades o etiquetas transversales (ej.: Compensación, Desarrollo, Relaciones Laborales, etc.). Dos décadas después, muchas empresas han hecho sus pinitos en esta segmentación. Todavía hoy, algunos DRH creen que están inventando la rueda.

Mi hipótesis en este artículo es doble:

  • La organización mediante HR Business Partner por un lado, y mediante etiquetas transversales por otro estaría topándose con un límite en la entrega de valor. Hay tópicos relevantes para el negocio que, como consecuencia de la evolución de los mercados, de la tecnología y de las personas, están en tierra de nadie. Por ejemplo, los de marketing hacen sus encuestas de clientes y los de recursos humanos hacen sus encuestas de empleados pero si convergen es por pura casualidad. Los de marketing derrochan dinero comprando campañas para mejorar la imagen de la marca cuando los propios empleados no ven cómo conectarse con la propia marca entre otras razones porque no se invierte dinero en su desarrollo. Otro ejemplo, los jefes siguen sacando punta al organigrama con el (supuesto) propósito de mejorar la eficiencia organizativa, cuando los colaboradores inmediatos no saben cómo mantener conversaciones eficientes en equipo.
  • La negación del límite en la entrega de valor al negocio estaría restando reputación a los responsables de la función personas ya que por otro lado son los que más recitales ofrecen a directivos y empleados sobre el cambio.

HR Business Driver

Desde mi modelo sistémico de los seis pilares (drivers), entiendo que toda organización, ya sea funcional o matricial, tiene que ser cosida desde tres ejes:

  • El eje Visión-Cultura: en su versión más elevada, la visión compartida se corresponde con los escenarios de futuro compartidos; conversar para elaborar relatos de escenarios requiere una actitud colaborativa y aprendiente de la que nadie se está ocupando. En su versión más aterrizada, la visión compartida se corresponde con cómo están representados los clientes en los atributos de la marca. Ya indiqué en un artículo anterior que hay mucho pico en la función marketing sobre la experiencia del cliente, y muy poca pala en la función personas sobre la experiencia del empleado ¿Acaso no se ve que hay un corta-fuegos entre ambas? ¿Acaso no es necesario trabajar en las resistencias que se dan en la entrega de la promesa que hace la marca a los clientes? ¿Están los propios Directivos cortocircuitando este trabajo sobre las resistencias porque va contra la lógica del ordeno y mando?
  • El eje Poder-Cocreación: el poder es siempre poder orgánico en su versión más vertical y controladora, poco importa si el estilo de quien ostenta el poder es más directivo o más participativo. Una condición esencial del poder es perseverarse manteniendo o acrecentando el control. Todos hemos asistido a crisis sistémicas por abuso de poder (Volswagen, Bankia, Popular, Pescanova, Caixa Catalunya, Marsans, Lactalis…). Tomemos un ejemplo: es impresionante el sumidero de energía que supone la organización matricial, todo ello porque prevalece el eje vertical de poder sin complementarlo con el círculo y lo que representa como capacidad colaborativa ¿Acaso no se ve la importancia de tener conversaciones de negocio más eficientes? ¿Acaso no es importante para el negocio que el líder orgánico haga cesiones temporales de autoridad a los equipos para generar apertura sistémica?
  • El eje Innovación-Resultado: ya sea en producto, servicio o proceso, la innovación es el pilar que más impacta en el resultado futuro del negocio. Los mayores nichos de innovación están en la colaboración multi-empresas, lo cual va contra el sentido de la propiedad del talento y en favor del trabajo en comunidades de aprendizaje. Contra todo pronóstico, hay tres pilares detractores de la innovación:
    • el poder y su fantasía de reproducir el buen resultado sin hacer grandes revoluciones, o su fantasía de control;
    • la cultura del negocio, con su modelo mental y sus resistencias;
    • el propio resultado, ya sea desde el “tampoco nos ha ido tan mal hasta ahora”, o desde la dificultad para ejecutar iniciativas.

El HR Business Driver tiene que trabajar tanto para promover la apertura (vision, innovación, co-creación) del sistema, como para amortiguar la clausura (poder, cultura, resultado) del mismo.

Les 20 ans de SoL France

Cette année, SoL France http://www.solfrance.org/ fête ses 20 ans. Cette communauté apprenante avait été lancée par un petit comité d´enthousiastes marqués par la foi, l´énergie et les croyances d´Irène Dupoux-Couturier. Irène a mis en rapport des tas de gens dans le monde et s´est investie pour transformer les mentalités.

Personnellement, je suis rentré en contact avec le réseau SoL en 2005, lors du Forum mondial à Vienne. Dans ce Forum, j´ai rencontré Etienne Collignon.

En plus des nombreuses conversations avec Irène et avec Etienne, ces 12 dernières années j´ai eu à échanger et à collaborer avec d´autres membres de SoL France (Alain de Vulpian, Jacques Chaize, Agnès Cabannes, Pierre Goirand, Olivier Arnoud, Lorraine Margherita, Elysabeth Martini, Danièlle Darmouni, Marion Chapsal, Sylvie Mattera, Camila Amaya Castro, etc.), surtout lorsque cette communauté a organisé le Global Forum en 2014, à Paris. Des vrais croyants des systèmes humains apprenants, je dois dire, des personnes qui ont beaucoup investi sur l´apprentissage des organisations.

Pour moi, qui suis en contact avec la société française depuis belle lurette, j´ai senti une concomitance entre les apprentissages de SoL France et l´évolution de la France vers un pays qui à commencer à croire dans une nouvelle forme d´apprendre et de prendre ses opportunités.

En plus d´une publication d´anniversaire, SoL France prépare un évènement du 6 au 9 novembre avec la plus que probable présence de Peter Senge. En tant que Chairman de Global SoL, nous donnerons notre appui à la nouvelle équipe de SoL France.