La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

La clausura en los sistemas humanos

La clausura en los sistemas humanos es un comportamiento poco explorado. Los supuestos de la ideología del cambio asumen que tan sólo existe apertura del sistema.

  • Mi primer argumento es que un sistema humano consta de apertura y también de clausura.
  • Mi segundo argumento es que el sistema evoluciona cuando se da un equilibrio dinámico entre ambas posiciones.
  • Mi tercer argumento es que rara vez nos paramos a pensar sobre los constituyentes de la clausura sistémica a pesar de la importancia que tienen tanto en el aprendizaje del sistema como en la crisis sistémica.

En las líneas que siguen retengo nueve constituyentes actuales, pero seguro que hay más:

  1. El recurso a la mente y al cerebro, como causa y consecuencia primordial de lo que acontece en la persona, como construcción de una narrativa determinista sobre el funcionamiento del comportamiento humano. La neurociencia genera apertura, su explotación ideológica fomenta la clausura.
  2. El narcisismo, como comportamiento de la apariencia, el escaparate y la fantasía de conseguir mayor poder personal, ya sea un poder soft (ej.: convertirse en celebrity o en influencer) o un poder hard (ej.: conquistar el poder político, acrecentar el poder económico), como recurso a la emoción fingida.
  3. La depresión, como reclusión sobre sí mismo, como auto-suficiencia lograda desde el consumo o desde el medicamento (anti-depresivos), como repliegue individual lejos de la comunidad.
  4. La identidad (territorio, cultura, lengua), como convergencia centrípeta desde y con los míos, como centrifugación de los diferentes, como utopía o progreso hacia el mundo perfecto de los homogéneos.
  5. La eclosión del número de partidos políticos, como retorno a la dinámica tribal y como déficit de reconocimiento y de diálogo con la alteridad (ej.: dificultad de las alianzas y las coaliciones políticas).
  6. La guerra, como construcción del enemigo, como aniquilación del diferente y como imposición desde las armas. La amenaza de guerra fuera acrecienta la clausura desde el miedo dentro.
  7. La exclusión social, como negación del derecho al paraíso, presente en buena parte  de la narrativa socio-política.
  8. El recurso a la tecnología digital, como salvación del humano, como fomentadora del narcisismo, la depression o la identidad. Las redes sociales como propulsoras de la economía del truco (la propuesta de recetas-milagro) y como generadoras de convergencia (“tus amigos son mis amigos…si te gusta a tí, me gusta a mí”).
  9. El miedo,  como narrativa socio-política para desplegar políticas de seguridad (ej.: el muro, los fake news, el ciber-terrorismo, las cámaras, etc.), como aceptación de un mayor control sobre nuestras vidas, o como discurso politico para preservar el voto del statu quo.

Mi cuarto argumento es que existe una interacción compleja entre los constituyentes.

La transformación

¿Procedimiento y/o proceso?

En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:

  1. La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
  2. La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control (“no puedo hacer lo que me venga en gana”), de inter-dependencia (“sirvo a otros y otros me sirven a mí”) y de colaboración entre los roles de unos y de otros.

Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.

¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?

Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:

  1. Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
  2. Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo”. Desde la gestión compleja tratamos de facilitar el aprendizaje del equipo, o si lo queremos de otra manera, su desarrollo como equipo, que nunca sucede de manera lineal; a la vez que sucede este aprendizaje individual y colectivo, va sucediendo la implantación del nuevo modelo por parte del propio equipo. El equipo adopta progresivamente un modelo que a su vez moldea al equipo en su forma de actuar.

Un modelo organizativo es sistémico porque combina varios principios activos o constituyentes en interacción compleja, cada uno representando ámbitos distintos de la organización, que tienen que ser diferenciados y enriquecidos, de ahí la importancia del desarrollo de la cohesión del equipo que lo lidera. La cohesión se traduce en sentido compartido.

Ya para terminar diré que los problemas son a las respuestas lo que los dilemas son a las preguntas.

Tendencias sociales y organizativas

Los franceses las llaman señales débiles (signaux faibles), como para resaltar el contraste entre lo “aún emergente”, y a pesar de ello “muy significativo” o profundo. Esta es mi cosecha 2014 de tendencias sociales y organizativas.

la híper-adaptación

Antes hablábamos del cambio y ahora cabe hablar de la híper-adaptación, que no es igual…ni tampoco lo mismo. Con el eslogan del cambio surgió un palabro llamado “empleabilidad”, que tenía un perfume de “durabilidad” en el tiempo. A través de estas sustantivaciones, los humanos buscamos a dar vida autónoma/antropoide a una palabra: la “empleabilidad”, la “durabilidad” o la “sostenibilidad” parecen hoy día elegantes señoras que caminan con ritmo propio en nuestras sociedades.

La híper-adaptación de los sistemas sociales es un proceso estrechamente vinculado a la caducidad. Esta tendencia se debe a la fuerte penetración de la digitalización en nuestras vidas, que hace que los humanos pasemos a engordar la lista de entes perecederos: o picamos en la red regularmente para renovar nuestra fecha de caducidad, o estamos muertos existencialmente. La caducidad nos instala en ese presente permanente que ya iniciamos con la mundialización: ya no formamos parte de la famosa flecha del tiempo que caracterizó el Progreso desde el inicio del pensamiento ilustrado, sino de puntos que se van sucediendo de uno en uno. Con la caducidad no hay nada delante, ni nada detrás, vivimos sin pasado y sin seguridad por el futuro. Los algoritmos son criaturas que nos condenan al presente perpetuo.

la concentración a baja resolución

Esta tendencia también es consecuencia de la digitalización de nuestras vidas. La digitalización viene acompañada de mayor dependencia de la visualización. Si se consolida esta tendencia, la sociedad del conocimiento puede volverse un simple mito para nutrir el ego de unos pocos que creerán que su saber podrá ser retribuido. Esta tendencia afecta a buena parte de las (todavía) llamadas organizaciones a conocimiento intensivo. La concentración a baja resolución está estrechamente correlacionada con nuestra evolución hacia un mercado mundial de perecederos. Nuestra memoria y nuestra cognición están emigrando a pasos agigantados hacia memorias externalizadas (ej.: en la nube), gestionadas por algoritmos, que poco a poco dictarán lo que es bueno para nosotros. La concentración a baja resolución hará estragos entre los directivos:

  • en las retribuciones: no hará falta pagar por (tanto) conocimiento puesto que el conocimiento estará en el big data.
  • en las competencias: generar sentido se vuelve más importante que generar conocimiento. Sin embargo, muchos directivos seguirán creyendo que el estilo coercitivo, basado en el control, primará.
  • en la organización: difícil mantener reuniones para generar visión o creación de valor, todo es multitarea, activismo, distracción, disipación, e imitación.

la temporalidad discreta-digital    

¿Podrá Google un día inducir una crisis sistémica desde sus algoritmos? Lo que venimos haciendo con la penetración de la digitalización en nuestras vidas es permutar poco a poco nuestra temporalidad concreta y personal, por identidades, indicadores, y versiones digitales. Las versiones son muy diferentes de las modas. La máquina digital ya define hoy día nuestra temporalidad/duración más de lo que creemos. Estamos mutando de una temporalidad propia, basada en nuestra experiencia continua y en nuestra memoria personal, hacia otra temporalidad externa, basada en versiones digitales de la realidad, en picos y valles digitales, en periodos digitales de negocio, en versiones digitales del conocimiento (versión 1.0, 2.0, etc.), o en umbrales y magnitudes digitales de sensibilidad. Desde la temporalidad discreta-digital será posible el envejecimiento artificial del lenguaje, lo que supone una transformación antropológica mayor.

la responsabilidad evitable

La híper-adaptación, la caducidad, la concentración a baja resolución, la estandarización de la oferta de productos y servicios (Ej.: la fórmula X, la tarifa Y…), o el consumo “distraído” (Ej.: gente que come a la vez que pica en el Smartphone), parecen ir de la mano con formas esquivas, difuminadas y livianas de responsabilidad por el esfuerzo, el trabajo bien hecho, o el servicio de excelente calidad. Seguiremos experimentando un desfase importante entre la promesa hecha al consumidor y la (baja) calidad entregada. Empleados que miran para otro lado o que ponen cara de coliflor cuando el cliente les reclama algo, líneas telefónicas de atención al cliente mediocres, páginas web más centradas en la publicidad de la marca que en el servicio al cliente, redes sociales plagadas de infiltrados corporativos, avatares y relatos-ficciones sobre la marca, directivos que se esconden detrás de sus empleados, políticos que se esconden detrás de sus técnicos. El lema será “nadie se hace responsable aquí”. La responsabilidad evitable va de la mano del entontecimiento generalizado, en consumidores, directivos y colaboradores.

la simulación natural

Se consolida la tendencia a fingir de forma natural (Ej.: fingir capacidades, amistades, emociones, poder). La tendencia a destruir lo que funciona para simular que hay que cambiar, o que es bueno para el futuro. La tendencia a repetir lo mismo diciendo que se innova. O a copiar/usurpar el trabajo de otros y a presentarlo como propio; hay una evitación generalizada del trabajo constrictivo y una gran atracción por el trabajo distraído y de fotocopia. La tendencia a presentar como contingente y provisional lo que en verdad resulta definitivo, o a presentar como definitivo lo que en verdad resultará provisional. Con la híper-adaptación y la caducidad, el oportunismo y la hipocresía se vuelven claves puesto que ambos representan la flexibilidad y adaptabilidad de la persona. Desde estos comportamientos resulta difícil asumir la responsabilidad por el trabajo bien hecho.

(sin etiqueta)

El gusto por objetos, consumos, eventos, y relaciones efímeras, todo lo que dura aparece como imperfecto. La anti-elegancia en los gestos, en el vestir, en la exaltación del interés personal inmediato en detrimento de la cortesía y del bien de la comunidad. El comer caminando, comer trabajando, comer hablando (Smartphone), o comer lo que no se debería comer. La devaluación de la reflexión en beneficio del activismo, del benchmarking puntual y del “copia y pega”. La reducción de la diversidad desde la consolidación del determinismo, la estandarización de la oferta, el consumo distraído; todos ellos son propios de la economía de multitudes en la que lo colectivo ejerce una tiranía sobre la individualidad. La violencia individual y la lucha por el reconocimiento social de colectivos que van mutando geográfica y socialmente.

la artesanía frugal

El contra-lujo al lujo elitista y de alto margen propuesto por las marcas de lujo. El auge del producto o servicio “premium” local. La importancia por la responsabilidad duradera ante el cliente (“con nombre y apellidos…cara y ojos”), ante la desclasificación y la responsabilidad invisible propuesta por las marcas de la economía de multitudes. La localización de la creación y la producción artesana en Europa. El valor añadido frugal, parco en recursos, con ofrecimiento de una cara amable y responsable ante el cliente, y con visión a largo plazo. El desarrollo de los estados de la relación con el cliente.

Determinismo y eficiencia infinita

El determinismo organizativo persigue un objetivo de eficiencia infinita, consolidar una marca de prestigio y lograr así nuestra salvación, probablemente salirnos de la historia e instalarnos en la eternidad, entendida esta última como el presente permanente.

Cada organización trabaja como una máquina para lograr sus objetivos. Esa máquina produce resultados. Mediante una comparación de los resultados con los objetivos, aquellos que conducen la máquina pueden constatar cómo está trabajando la máquina. Ese es el bucle de feedback que los responsables de la máquina tienen que manejar bien para mejorar su rendimiento. Desde el feedback, la máquina puede ser ajustada para mejorar. La máquina se compone de dos grandes partes: la cultura y las personas (R. Dalio 2011: 38).

La propuesta del determinismo está basada en una relación profesional caracterizada por una lógica micro-planificada y cibernética. En ella adquieren plena relevancia las técnicas de control y medición, feedback económico-financiero y ajuste inmediato de los recursos. No cabe otro sentido que aquel que se puede micro-planificar y controlar cuantitativamente. Con su despliegue de racionalidad extrema, la utopía determinista aspira a vivir en un presente permanente. Sus enemigos son la visión mesiánica, la providencia, el desorden individual, la reivindicación colectiva o la fantasía.