La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

La clausura en los sistemas humanos

La clausura en los sistemas humanos es un comportamiento poco explorado. Los supuestos de la ideología del cambio asumen que tan sólo existe apertura del sistema.

  • Mi primer argumento es que un sistema humano consta de apertura y también de clausura.
  • Mi segundo argumento es que el sistema evoluciona cuando se da un equilibrio dinámico entre ambas posiciones.
  • Mi tercer argumento es que rara vez nos paramos a pensar sobre los constituyentes de la clausura sistémica a pesar de la importancia que tienen tanto en el aprendizaje del sistema como en la crisis sistémica.

En las líneas que siguen retengo nueve constituyentes actuales, pero seguro que hay más:

  1. El recurso a la mente y al cerebro, como causa y consecuencia primordial de lo que acontece en la persona, como construcción de una narrativa determinista sobre el funcionamiento del comportamiento humano. La neurociencia genera apertura, su explotación ideológica fomenta la clausura.
  2. El narcisismo, como comportamiento de la apariencia, el escaparate y la fantasía de conseguir mayor poder personal, ya sea un poder soft (ej.: convertirse en celebrity o en influencer) o un poder hard (ej.: conquistar el poder político, acrecentar el poder económico), como recurso a la emoción fingida.
  3. La depresión, como reclusión sobre sí mismo, como auto-suficiencia lograda desde el consumo o desde el medicamento (anti-depresivos), como repliegue individual lejos de la comunidad.
  4. La identidad (territorio, cultura, lengua), como convergencia centrípeta desde y con los míos, como centrifugación de los diferentes, como utopía o progreso hacia el mundo perfecto de los homogéneos.
  5. La eclosión del número de partidos políticos, como retorno a la dinámica tribal y como déficit de reconocimiento y de diálogo con la alteridad (ej.: dificultad de las alianzas y las coaliciones políticas).
  6. La guerra, como construcción del enemigo, como aniquilación del diferente y como imposición desde las armas. La amenaza de guerra fuera acrecienta la clausura desde el miedo dentro.
  7. La exclusión social, como negación del derecho al paraíso, presente en buena parte  de la narrativa socio-política.
  8. El recurso a la tecnología digital, como salvación del humano, como fomentadora del narcisismo, la depression o la identidad. Las redes sociales como propulsoras de la economía del truco (la propuesta de recetas-milagro) y como generadoras de convergencia (“tus amigos son mis amigos…si te gusta a tí, me gusta a mí”).
  9. El miedo,  como narrativa socio-política para desplegar políticas de seguridad (ej.: el muro, los fake news, el ciber-terrorismo, las cámaras, etc.), como aceptación de un mayor control sobre nuestras vidas, o como discurso politico para preservar el voto del statu quo.

Mi cuarto argumento es que existe una interacción compleja entre los constituyentes.

La transformación

¿Procedimiento y/o proceso?

En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:

  1. La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
  2. La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control (“no puedo hacer lo que me venga en gana”), de inter-dependencia (“sirvo a otros y otros me sirven a mí”) y de colaboración entre los roles de unos y de otros.

Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.

¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?

Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:

  1. Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
  2. Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo