2017 GASC European Conference

2017 GASC European Conference

As current Chairman for the Global Association of SOL Communities (GASC), I´m very proud to share with you the program for the 2017 GASC European Conference.

The empowered society: Transforming cities, citizens and organizations for resilience and prosperity.

Participation is free, registration is compulsory: https://www.weezevent.com/2017-gasc-european-conference .

Venue

  • May 25: Porto, Sala de Atos do Politécnico do Porto, Rua Dr. Roberto Frias, 712.
  • May 26: Braga, Campo da Vinha, Praça Conde do Agrolongo 123,  (www.gnration.pt).
  • May 27: Porto, Politécnico do Porto, Praça do Marquês, 94.

Schedule

  • May 25: 9:30 am to 6:00 pm.
  • May 26: 9:30 am to 6:00 pm
  • May 27: 9:30 am to 1:00 pm.

Tags

Developing effective collaboration, activating people, connecting people, inspiring change makers, women gaining equity, collaborative innovation, collaboration instruments/methodologies, collaborative citizens, emotional intelligence, context for a collaboration to emerge, sense of pride, leaving no one behind, leaving a legacy, touch the soul, inspiring collaboration by examples, dreams and visions.

Conference questions

What conversations shall we have in Portugal to move beyond “desenrascar”? What would it take for Portugal to lead the way in Europe? What would it take to improve business collaboration? What would it take for Portugal to lead the way again in the world? What would it look like if Portugal were to become a world leader in collaboration? What would it look like for women to launch their own business? What would it look like Portugal XXI century sailors and for what “descobrimentos”? What would it look like for people in Portugal to adopt a positive mindset about risk and entrepreneurship? What would it look like for Portugal to be a place where bright young people can make their way in the world and feel both challenged and fulfilled while improving the employment situation? What this country strategic direction should look like for collaboration to become a competitive trend? What would it take to raise women’s self-esteem and changing social expectations?

Conference drivers

The conference is organized around eight drivers grouped into three clusters:

Places 

  1. Smart citizenship: enabling change in each citizen.
  2. The aware citizen: shifting our relationship from ego to eco.
  3. Happy healthy cities: core competences and supporting players.
  4. Smart cities: for residents and/or users?

Processes

  1. Developing organizational behavior towards social progres.
  2. Enabling people and organizations for change: Providing instruments and tools for a successful set of processes.

People

  1. From ideas to projects, from projects to businesses.
  2. Economy and success, leaving no-one behind.

SOL communities facilitators

  • Annika Bergenheim, Sweden.
  • Camila Amaya Castro, France.
  • Paulo Ferreira do Amaral, Portugal.
  • Sofia Rodrigues, Portugal.
  • Martijn Meima, The Netherlands.
  • Natalia Blagoeva, Bulgaria- Switzerland.
  • Alexandre de Azevedo Campos, Portugal.
  • Ken Homer, US.
  • Marion Chapsal, France.
  • Konstantin Yordanov, Bulgaria.
  • Esther Liska, Portugal.
  • Simeon Ries, Germany.
  • Heidi Sparkes-Guber, US.
  • Antonio Linares-Güemes, Spain.
  • Ágota Eva Ruzsa, Hungary.

Conference steps

Step Purpose
1. Sharing understanding conversation (plenary). Generating inclusion, setting the individual intention for the conference, expected outputs and outcomes.
2. Exploring opportunities conversation (plenary and parallel combined). Letting go…of what doesn’t serve us anymore to make room for what inspires us.

Activities/habits we should stop doing.

Co-creation process, new ideas, new ways, new opportunities, new possibilities.
Good initiatives in the region and elsewhere.
3. Converging conversation (plenary and parallel combined). Letting come, connecting the drivers into a systemic framework, passion to move ahead.
4. Action conversation (plenary and parallel combined). What can I integrate in my life, what methodologies can help me, what are my commitments to move forward, what is my new intention to move forward.
5. Learning conversation (plenary, morning of 27). Learning conversation with participants and SOL communities’ members. Also conference debriefing.

 

GASC is a not-for-profit, global membership society, whose members are SoL communities, dedicated to the SoL principles and the SoL brand. The purpose of Society for Organizational Learning (SOL) is to discover, integrate and implement theories and practices for the interdependent development of people and their institutions.

Facebook: @GASC2017

La transformación

¿Procedimiento y/o proceso?

En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:

  1. La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
  2. La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control (“no puedo hacer lo que me venga en gana”), de inter-dependencia (“sirvo a otros y otros me sirven a mí”) y de colaboración entre los roles de unos y de otros.

Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.

¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?

Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:

  1. Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
  2. Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo”. Desde la gestión compleja tratamos de facilitar el aprendizaje del equipo, o si lo queremos de otra manera, su desarrollo como equipo, que nunca sucede de manera lineal; a la vez que sucede este aprendizaje individual y colectivo, va sucediendo la implantación del nuevo modelo por parte del propio equipo. El equipo adopta progresivamente un modelo que a su vez moldea al equipo en su forma de actuar.

Un modelo organizativo es sistémico porque combina varios principios activos o constituyentes en interacción compleja, cada uno representando ámbitos distintos de la organización, que tienen que ser diferenciados y enriquecidos, de ahí la importancia del desarrollo de la cohesión del equipo que lo lidera. La cohesión se traduce en sentido compartido.

Ya para terminar diré que los problemas son a las respuestas lo que los dilemas son a las preguntas.

Tendencias sociales y organizativas

Los franceses las llaman señales débiles (signaux faibles), como para resaltar el contraste entre lo “aún emergente”, y a pesar de ello “muy significativo” o profundo. Esta es mi cosecha 2014 de tendencias sociales y organizativas.

la híper-adaptación

Antes hablábamos del cambio y ahora cabe hablar de la híper-adaptación, que no es igual…ni tampoco lo mismo. Con el eslogan del cambio surgió un palabro llamado “empleabilidad”, que tenía un perfume de “durabilidad” en el tiempo. A través de estas sustantivaciones, los humanos buscamos a dar vida autónoma/antropoide a una palabra: la “empleabilidad”, la “durabilidad” o la “sostenibilidad” parecen hoy día elegantes señoras que caminan con ritmo propio en nuestras sociedades.

La híper-adaptación de los sistemas sociales es un proceso estrechamente vinculado a la caducidad. Esta tendencia se debe a la fuerte penetración de la digitalización en nuestras vidas, que hace que los humanos pasemos a engordar la lista de entes perecederos: o picamos en la red regularmente para renovar nuestra fecha de caducidad, o estamos muertos existencialmente. La caducidad nos instala en ese presente permanente que ya iniciamos con la mundialización: ya no formamos parte de la famosa flecha del tiempo que caracterizó el Progreso desde el inicio del pensamiento ilustrado, sino de puntos que se van sucediendo de uno en uno. Con la caducidad no hay nada delante, ni nada detrás, vivimos sin pasado y sin seguridad por el futuro. Los algoritmos son criaturas que nos condenan al presente perpetuo.

la concentración a baja resolución

Esta tendencia también es consecuencia de la digitalización de nuestras vidas. La digitalización viene acompañada de mayor dependencia de la visualización. Si se consolida esta tendencia, la sociedad del conocimiento puede volverse un simple mito para nutrir el ego de unos pocos que creerán que su saber podrá ser retribuido. Esta tendencia afecta a buena parte de las (todavía) llamadas organizaciones a conocimiento intensivo. La concentración a baja resolución está estrechamente correlacionada con nuestra evolución hacia un mercado mundial de perecederos. Nuestra memoria y nuestra cognición están emigrando a pasos agigantados hacia memorias externalizadas (ej.: en la nube), gestionadas por algoritmos, que poco a poco dictarán lo que es bueno para nosotros. La concentración a baja resolución hará estragos entre los directivos:

  • en las retribuciones: no hará falta pagar por (tanto) conocimiento puesto que el conocimiento estará en el big data.
  • en las competencias: generar sentido se vuelve más importante que generar conocimiento. Sin embargo, muchos directivos seguirán creyendo que el estilo coercitivo, basado en el control, primará.
  • en la organización: difícil mantener reuniones para generar visión o creación de valor, todo es multitarea, activismo, distracción, disipación, e imitación.

la temporalidad discreta-digital    

¿Podrá Google un día inducir una crisis sistémica desde sus algoritmos? Lo que venimos haciendo con la penetración de la digitalización en nuestras vidas es permutar poco a poco nuestra temporalidad concreta y personal, por identidades, indicadores, y versiones digitales. Las versiones son muy diferentes de las modas. La máquina digital ya define hoy día nuestra temporalidad/duración más de lo que creemos. Estamos mutando de una temporalidad propia, basada en nuestra experiencia continua y en nuestra memoria personal, hacia otra temporalidad externa, basada en versiones digitales de la realidad, en picos y valles digitales, en periodos digitales de negocio, en versiones digitales del conocimiento (versión 1.0, 2.0, etc.), o en umbrales y magnitudes digitales de sensibilidad. Desde la temporalidad discreta-digital será posible el envejecimiento artificial del lenguaje, lo que supone una transformación antropológica mayor.

la responsabilidad evitable

La híper-adaptación, la caducidad, la concentración a baja resolución, la estandarización de la oferta de productos y servicios (Ej.: la fórmula X, la tarifa Y…), o el consumo “distraído” (Ej.: gente que come a la vez que pica en el Smartphone), parecen ir de la mano con formas esquivas, difuminadas y livianas de responsabilidad por el esfuerzo, el trabajo bien hecho, o el servicio de excelente calidad. Seguiremos experimentando un desfase importante entre la promesa hecha al consumidor y la (baja) calidad entregada. Empleados que miran para otro lado o que ponen cara de coliflor cuando el cliente les reclama algo, líneas telefónicas de atención al cliente mediocres, páginas web más centradas en la publicidad de la marca que en el servicio al cliente, redes sociales plagadas de infiltrados corporativos, avatares y relatos-ficciones sobre la marca, directivos que se esconden detrás de sus empleados, políticos que se esconden detrás de sus técnicos. El lema será “nadie se hace responsable aquí”. La responsabilidad evitable va de la mano del entontecimiento generalizado, en consumidores, directivos y colaboradores.

la simulación natural

Se consolida la tendencia a fingir de forma natural (Ej.: fingir capacidades, amistades, emociones, poder). La tendencia a destruir lo que funciona para simular que hay que cambiar, o que es bueno para el futuro. La tendencia a repetir lo mismo diciendo que se innova. O a copiar/usurpar el trabajo de otros y a presentarlo como propio; hay una evitación generalizada del trabajo constrictivo y una gran atracción por el trabajo distraído y de fotocopia. La tendencia a presentar como contingente y provisional lo que en verdad resulta definitivo, o a presentar como definitivo lo que en verdad resultará provisional. Con la híper-adaptación y la caducidad, el oportunismo y la hipocresía se vuelven claves puesto que ambos representan la flexibilidad y adaptabilidad de la persona. Desde estos comportamientos resulta difícil asumir la responsabilidad por el trabajo bien hecho.

(sin etiqueta)

El gusto por objetos, consumos, eventos, y relaciones efímeras, todo lo que dura aparece como imperfecto. La anti-elegancia en los gestos, en el vestir, en la exaltación del interés personal inmediato en detrimento de la cortesía y del bien de la comunidad. El comer caminando, comer trabajando, comer hablando (Smartphone), o comer lo que no se debería comer. La devaluación de la reflexión en beneficio del activismo, del benchmarking puntual y del “copia y pega”. La reducción de la diversidad desde la consolidación del determinismo, la estandarización de la oferta, el consumo distraído; todos ellos son propios de la economía de multitudes en la que lo colectivo ejerce una tiranía sobre la individualidad. La violencia individual y la lucha por el reconocimiento social de colectivos que van mutando geográfica y socialmente.

la artesanía frugal

El contra-lujo al lujo elitista y de alto margen propuesto por las marcas de lujo. El auge del producto o servicio “premium” local. La importancia por la responsabilidad duradera ante el cliente (“con nombre y apellidos…cara y ojos”), ante la desclasificación y la responsabilidad invisible propuesta por las marcas de la economía de multitudes. La localización de la creación y la producción artesana en Europa. El valor añadido frugal, parco en recursos, con ofrecimiento de una cara amable y responsable ante el cliente, y con visión a largo plazo. El desarrollo de los estados de la relación con el cliente.

Determinismo y eficiencia infinita

El determinismo organizativo persigue un objetivo de eficiencia infinita, consolidar una marca de prestigio y lograr así nuestra salvación, probablemente salirnos de la historia e instalarnos en la eternidad, entendida esta última como el presente permanente.

Cada organización trabaja como una máquina para lograr sus objetivos. Esa máquina produce resultados. Mediante una comparación de los resultados con los objetivos, aquellos que conducen la máquina pueden constatar cómo está trabajando la máquina. Ese es el bucle de feedback que los responsables de la máquina tienen que manejar bien para mejorar su rendimiento. Desde el feedback, la máquina puede ser ajustada para mejorar. La máquina se compone de dos grandes partes: la cultura y las personas (R. Dalio 2011: 38).

La propuesta del determinismo está basada en una relación profesional caracterizada por una lógica micro-planificada y cibernética. En ella adquieren plena relevancia las técnicas de control y medición, feedback económico-financiero y ajuste inmediato de los recursos. No cabe otro sentido que aquel que se puede micro-planificar y controlar cuantitativamente. Con su despliegue de racionalidad extrema, la utopía determinista aspira a vivir en un presente permanente. Sus enemigos son la visión mesiánica, la providencia, el desorden individual, la reivindicación colectiva o la fantasía.

La visión sistémica

Un modelo en la visión sistémica plantea que en las empresas tiene lugar una dinámica relacional compleja entre seis atrayentes o palancas corporativas: visión, poder, resultado, cultura, creación e innovación. La complejidad es tal porque en las relaciones intervienen al menos seis modalidades de causalidad: lineal, circular, mítica, incremental, contradicción/paradójica y transferencia/asociativa. Las relaciones las hacen las personas. La visión sistémica con respecto a estos seis atrayentes es triple:

  • Los líderes tienen por misión preservar un equilibrio dinámico (o equilibrio inestable) entre los seis atrayentes. Esto resulta bastante contra-intuitivo porque va contra sus intereses más inmediatos. No necesariamente contra la misión implícita asignada al rol o contra los intereses a largo plazo de la empresa. Para preservar el equilibrio dinámico, los líderes tienen que enrolarse y enrolar a sus colaboradores en procesos grupales generadores de sentido compartido. A través de estas conversaciones grupales tiene lugar una cesión del individualismo y egoísmo de cada uno en beneficio del desarrollo de la identidad e inteligencia colectiva. Cada parte cede de su egoísmo y ambición personal para que el todo haga sentido para muchos. Cada parte reconoce a las demás para que en el todo haya un sentido compartido.
  • Los líderes deberán preservar un equilibrio dinámico entre las dimensiones y arquetipos masculino-patriarcales de la empresa, y aquellos femenino-matriarcales de la misma. En general, en las empresas tiene lugar una descompensación en forma de excesiva predominancia antropológica de las primeras sobre las segundas, lo que se traduce en un déficit de sentido compartido e incluso en una crisis sistémica. Las conversaciones grupales en círculo aspiran a modificar el equilibrio dando mayor importancia a las dinámicas femenino-patriarcales.
  • Los líderes deberán promover tres procesos sistémicos para desarrollar la identidad e inteligencia colectiva y preservar el equilibrio dinámico de la empresa, aquel que la hace competitiva y longeva.