La crisis sistémica: el caso Volkswagen

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.

La asimetría en la relación

La asimetría en la relación se corresponde con una relación de poder (sutil) entre colaterales. El término no aplica a la relación de jerarquía, por ser esta una relación asimétrica por diseño: el de arriba tiene más poder que el de abajo.

En los procesos de coaching directivo, la problemática de la asimetría aparece con cierta regularidad. Se vive como una fricción permanente que conduce a un desgaste de energía, que a su vez afecta a la eficiencia del negocio.

Desde una visión sistémica entendemos que incluso cuando no hay comunicación verbal entre dos personas, éstas se comunican porque cada una por separado está especulando e interpretando el silencio de la otra parte, incluyendo la actitud o el comportamiento que seguirán a tal silencio.

Veamos algunos casos reales de asimetría en la relación:

  • El directivo A desea reunirse con su homólogo B para tratar asuntos de relación inter-personal que están impactando en la marcha del negocio. Pero B dice estar muy ocupado, “le da largas”, no encuentra tiempo en su agenda, lo cual en sí es toda una señal de poder, “tú me persigues, yo te esquivo, ya decidiré yo cuándo nos sentamos”. Cuando después de varios intentos A decide ponerse en acción por su cuenta y riesgo, B le envía inmediatamente un correo lleno de alertas y dramatizaciones con copia al jefe de ambos, “para que este se entere”. Mediante este correo, B trata de posicionarse ante el jefe de ambos como quien hace las cosas bien, dando a entender igualmente a su compañero que B es el preferido del jefe, y que A está en el lado contrario.
  • En otro caso, el directivo C no pierde oportunidad de decir a su colateral D cuál es la forma correcta de actuar. C necesita venderse ante D como el más avisado, avezado, avispado, creativo, exitoso, confiado, etc. C se interesa escasamente por su compañero D, salvo cuando este último le presta su oído. Todos nos hemos codeado con narcisistas de esta estirpe que solo se sienten a gusto cuando hablan ellos o cuando se habla de ellos.
  • Otro caso de aspiración a la relación asimétrica sucede cuando E se presenta constantemente ante sus compañeros como un “correveidile” que trae rumores, cuentos y chismes sobre la vida interna de unos y de otros en la empresa, o como alguien que parece tener una relación privilegiada con el jefe. E se presenta ante sus colaterales como una figura de poder, dando a entender que accede a una información que los demás no tienen y que por lo tanto tiene un poder que los demás no tienen.
  • La asimetría en el equipo (ej.: equipo directivo) significa por ejemplo que la opinión de los miembros del equipo no tiene similar valor. Unos parecen más creadores de opinión y de sentido para el equipo que otros. Cuando un directivo llega nuevo a un equipo puede sufrir esta actitud de asimetría por parte de sus propios compañeros, sobre todo por parte de aquellos que llevan más tiempo y que se sienten más propietarios del lugar. Por eso a los equipos directivos hay que repetirles una y otra vez que un equipo es nuevo por el simple hecho de que entra o sale un miembro del mismo. Muchos fracasos de directivos recién llegados a una empresa provienen de esta relación de asimetría que en verdad es una resistencia del equipo a refundarse integrando al nuevo.
  • En la empresa familiar, en la que coinciden varios miembros de una misma fratría, la asimetría familiar se traslada al ámbito profesional. Lo que sucede en casa, viene al trabajo.

La asimetría es sintomática de un déficit de visión compartida, da excesivo valor al poder personal por encima y más allá de las relaciones formales que se fijan desde el organigrama, los procesos o las funciones. Hay culturas de negocio donde la asimetría se vuelve la forma preferida de relación, viven en una concatenación de pequeños rituales, en detrimento de los objetivos y el resultado del negocio.

La eficiencia infinita como misión suprema

La búsqueda de eficiencia infinita es la misión suprema de todas las organizaciones que compiten. La tradicional misión corporativa viene subordinada por la anterior. La eficiencia infinita señala que cuando una organización ha llegado a una meta u objetivo de negocio, esta se propone inmediatamente superarlo. Porque superar el límite es lo que verdaderamente nos hace tomar conciencia de la existencia del propio límite. Este es el “sinfín circular” que envuelve al desempeño excepcional: superar el límite para volver a toparse con el límite, una y otra vez.

Como todo el eco-sistema está en el mismo movimiento, el límite de eficiencia resulta (cada vez más) difícil de superar; de hecho, muchas organizaciones desaparecen en el intento. Todas las grandes iniciativas de management y de liderazgo de los últimos 30 años de globalización están centradas en esta cuestión.

Mi tesis es que, cada vez más, en las transformaciones de las organizaciones se plantea una cuestión de sentido; es decir, cada vez más la búsqueda de eficiencia infinita llega a desproveer de sentido a muchos colaboradores, porque se espera de ellos que mimeticen su comportamiento al de una máquina o al de un algoritmo. El sentido tiene mucho que ver con la energía, y esta última con el compromiso.

Mi propuesta de valor es que las organizaciones trabajen su búsqueda de eficiencia infinita y su transformación organizativa desde la generación de sentido “en muchos y entre muchos”. La cosa no parece sencilla para la mayoría de los directivos (no hablemos ya de los políticos). Hablan de la complejidad con frivolidad porque no comprenden que la complejidad es tal porque la entrega de valor conlleva generar sentido compartido.

El valor oculto de la organización sana

El valor oculto de la organización sana

El valor oculto de la organización sana, y cómo capturarlo es el título de un artículo[1] publicado por McKinsey & Company (MKC) http://www.mckinsey.com/ en el mes de Abril. MCK nos dice que “están más convencidos que nunca que la salud sostenible de una organización es uno de los activos que una empresa puede construir”. La frase suena bien, a flautas y violines ¿Cómo llegan a esta recomendación?

Durante 10 años, McKinsey ha hecho un seguimiento de la salud organizativa en cientos de empresas, unidades de negocio y fábricas en todo el mundo. Han estado preguntando a más de 1,5 millones de empleados sus percepciones sobre la salud de su empresa. Más concretamente, han tomado 37 prácticas de management y han preguntado a los empleados su percepción sobre cuán frecuente es la presencia de cuatro o cinco prácticas de management en su empresa, y sobre si consideran que su empresa es excelente o no en tal práctica. Las 37 prácticas de management las han empaquetado en 9 categorías. Con todo este material han producido un índice de salud que viene definido como el grado respecto al cual los empleados consideran que su empresa es “excelente”.

¿Qué vínculo entre el desempeño de la organización y su salud organizativa?

Luego han cruzado los índices obtenidos arriba con el resultado económico de las organizaciones encuestadas. Y lo han hecho desde un cálculo de correlación, al menos eso dice el artículo. La pregunta que se hacen es: ¿Podría la salud organizativa explicar la variación del desempeño en las organizaciones? Su respuesta es afirmativa: la salud organizativa explica el buen resultado ¡¡Eureka!!

A partir de aquí, MKC proporciona una serie de recomendaciones para desarrollar la organización sana y, como consecuencia de ello, para mejorar el resultado financiero. Hay un proceso de empaquetado y etiquetado de las prácticas en cuatro complejos vitamínicos que MKC recomienda por su valor generativo de un resultado superior. No voy a aportar más detalles sobre este interesante artículo.

Mi crítica a McKinsey

Mi crítica la voy a situar en varios niveles, y espero hacerme comprender:

  • MKC dice haber llevado a cabo un cálculo de correlación, el cual solo permite inferir sobre la co-variación entre dos variables (correlación positiva, nula o negativa), no sobre el vínculo causal entre las mismas. La correlación no tiene valor explicativo (en el sentido de causal) ni tampoco predictivo.
  •  Lo que MKC denomina por un lado el resultado económico, y por otro lado la salud organizativa, bien podría tratarse del mismo concepto o la misma variable, el mismo perro con distinto collar. Entre los argumentos para persuadirnos sobre cómo tenemos que hacer para acercamos a la eficiencia infinita, numerosos autores proceden en cuatro etapas:
    • Un desdoblamiento del mismo concepto; desdoblar significa que vacían de legitimidad el concepto vigente para llenar de legitimidad el nuevo. En este caso se vacía de significado de salud al resultado financiero (A) y se crea uno nuevo metafórico llamado salud organizativa (B). MKC nunca admitiría hablar del segundo en ausencia del primero.
    • Una vinculación causal entre el uno (A) y el otro (B).
    • Una inversión para hacer que B (salud organizativa) pueda predecir A (resultado financiero).
    • Un empaquetado y etiquetado de cuatro productos B (salud organizativa), y para venderlos como pociones mágicas para llegar a A (resultado financiero).
  • La propuesta de valor de MKC para acercarnos a la eficiencia infinita consiste en procesos de ingeniería semántica a vocación esencialmente determinista: desde cada uno de los cuatro complejos vitamínicos de B, se puede lograr A. No deberíamos llegar al nivel de inocencia como para creer que esta ingeniería semántica es por si sola creadora de valor.
  • La metáfora (en este caso, la organización sana) es un recurso habitual en las numerosas propuestas de valor que se hacen en estos tiempos para progresar en la eficiencia infinita (otro recurso habitual es el oxímoron). La metáfora que propone MKC trae más carga semántica y parece más portadora de sentido que el sentido literal, que aparece usado y abusado. A medida que las organizaciones se van haciendo más deterministas y cibernéticas, se abusa de metáforas de corte biológico porque de esta manera todo parece mas “natural”.
  • Estos desdoblamientos conceptuales son llamados tautológicos porque “lo que explica” y “lo explicado” es en verdad lo mismo (Ej.: es como decir que el viento lo produce el aire).

Lo que me gusta de la propuesta que nos hace MKC es que con un puñado de técnicas de management se puede lograr mucho. A mi entender, el exceso de técnicas y de procedimientos de management petrifica las relaciones corporativas.


[1] The hidden value of organizational health – and how to capture it, McKinsey & Company, Abril 2014.

Tendencias sociales y organizativas

Los franceses las llaman señales débiles (signaux faibles), como para resaltar el contraste entre lo “aún emergente”, y a pesar de ello “muy significativo” o profundo. Esta es mi cosecha 2014 de tendencias sociales y organizativas.

la híper-adaptación

Antes hablábamos del cambio y ahora cabe hablar de la híper-adaptación, que no es igual…ni tampoco lo mismo. Con el eslogan del cambio surgió un palabro llamado “empleabilidad”, que tenía un perfume de “durabilidad” en el tiempo. A través de estas sustantivaciones, los humanos buscamos a dar vida autónoma/antropoide a una palabra: la “empleabilidad”, la “durabilidad” o la “sostenibilidad” parecen hoy día elegantes señoras que caminan con ritmo propio en nuestras sociedades.

La híper-adaptación de los sistemas sociales es un proceso estrechamente vinculado a la caducidad. Esta tendencia se debe a la fuerte penetración de la digitalización en nuestras vidas, que hace que los humanos pasemos a engordar la lista de entes perecederos: o picamos en la red regularmente para renovar nuestra fecha de caducidad, o estamos muertos existencialmente. La caducidad nos instala en ese presente permanente que ya iniciamos con la mundialización: ya no formamos parte de la famosa flecha del tiempo que caracterizó el Progreso desde el inicio del pensamiento ilustrado, sino de puntos que se van sucediendo de uno en uno. Con la caducidad no hay nada delante, ni nada detrás, vivimos sin pasado y sin seguridad por el futuro. Los algoritmos son criaturas que nos condenan al presente perpetuo.

la concentración a baja resolución

Esta tendencia también es consecuencia de la digitalización de nuestras vidas. La digitalización viene acompañada de mayor dependencia de la visualización. Si se consolida esta tendencia, la sociedad del conocimiento puede volverse un simple mito para nutrir el ego de unos pocos que creerán que su saber podrá ser retribuido. Esta tendencia afecta a buena parte de las (todavía) llamadas organizaciones a conocimiento intensivo. La concentración a baja resolución está estrechamente correlacionada con nuestra evolución hacia un mercado mundial de perecederos. Nuestra memoria y nuestra cognición están emigrando a pasos agigantados hacia memorias externalizadas (ej.: en la nube), gestionadas por algoritmos, que poco a poco dictarán lo que es bueno para nosotros. La concentración a baja resolución hará estragos entre los directivos:

  • en las retribuciones: no hará falta pagar por (tanto) conocimiento puesto que el conocimiento estará en el big data.
  • en las competencias: generar sentido se vuelve más importante que generar conocimiento. Sin embargo, muchos directivos seguirán creyendo que el estilo coercitivo, basado en el control, primará.
  • en la organización: difícil mantener reuniones para generar visión o creación de valor, todo es multitarea, activismo, distracción, disipación, e imitación.

la temporalidad discreta-digital    

¿Podrá Google un día inducir una crisis sistémica desde sus algoritmos? Lo que venimos haciendo con la penetración de la digitalización en nuestras vidas es permutar poco a poco nuestra temporalidad concreta y personal, por identidades, indicadores, y versiones digitales. Las versiones son muy diferentes de las modas. La máquina digital ya define hoy día nuestra temporalidad/duración más de lo que creemos. Estamos mutando de una temporalidad propia, basada en nuestra experiencia continua y en nuestra memoria personal, hacia otra temporalidad externa, basada en versiones digitales de la realidad, en picos y valles digitales, en periodos digitales de negocio, en versiones digitales del conocimiento (versión 1.0, 2.0, etc.), o en umbrales y magnitudes digitales de sensibilidad. Desde la temporalidad discreta-digital será posible el envejecimiento artificial del lenguaje, lo que supone una transformación antropológica mayor.

la responsabilidad evitable

La híper-adaptación, la caducidad, la concentración a baja resolución, la estandarización de la oferta de productos y servicios (Ej.: la fórmula X, la tarifa Y…), o el consumo “distraído” (Ej.: gente que come a la vez que pica en el Smartphone), parecen ir de la mano con formas esquivas, difuminadas y livianas de responsabilidad por el esfuerzo, el trabajo bien hecho, o el servicio de excelente calidad. Seguiremos experimentando un desfase importante entre la promesa hecha al consumidor y la (baja) calidad entregada. Empleados que miran para otro lado o que ponen cara de coliflor cuando el cliente les reclama algo, líneas telefónicas de atención al cliente mediocres, páginas web más centradas en la publicidad de la marca que en el servicio al cliente, redes sociales plagadas de infiltrados corporativos, avatares y relatos-ficciones sobre la marca, directivos que se esconden detrás de sus empleados, políticos que se esconden detrás de sus técnicos. El lema será “nadie se hace responsable aquí”. La responsabilidad evitable va de la mano del entontecimiento generalizado, en consumidores, directivos y colaboradores.

la simulación natural

Se consolida la tendencia a fingir de forma natural (Ej.: fingir capacidades, amistades, emociones, poder). La tendencia a destruir lo que funciona para simular que hay que cambiar, o que es bueno para el futuro. La tendencia a repetir lo mismo diciendo que se innova. O a copiar/usurpar el trabajo de otros y a presentarlo como propio; hay una evitación generalizada del trabajo constrictivo y una gran atracción por el trabajo distraído y de fotocopia. La tendencia a presentar como contingente y provisional lo que en verdad resulta definitivo, o a presentar como definitivo lo que en verdad resultará provisional. Con la híper-adaptación y la caducidad, el oportunismo y la hipocresía se vuelven claves puesto que ambos representan la flexibilidad y adaptabilidad de la persona. Desde estos comportamientos resulta difícil asumir la responsabilidad por el trabajo bien hecho.

(sin etiqueta)

El gusto por objetos, consumos, eventos, y relaciones efímeras, todo lo que dura aparece como imperfecto. La anti-elegancia en los gestos, en el vestir, en la exaltación del interés personal inmediato en detrimento de la cortesía y del bien de la comunidad. El comer caminando, comer trabajando, comer hablando (Smartphone), o comer lo que no se debería comer. La devaluación de la reflexión en beneficio del activismo, del benchmarking puntual y del “copia y pega”. La reducción de la diversidad desde la consolidación del determinismo, la estandarización de la oferta, el consumo distraído; todos ellos son propios de la economía de multitudes en la que lo colectivo ejerce una tiranía sobre la individualidad. La violencia individual y la lucha por el reconocimiento social de colectivos que van mutando geográfica y socialmente.

la artesanía frugal

El contra-lujo al lujo elitista y de alto margen propuesto por las marcas de lujo. El auge del producto o servicio “premium” local. La importancia por la responsabilidad duradera ante el cliente (“con nombre y apellidos…cara y ojos”), ante la desclasificación y la responsabilidad invisible propuesta por las marcas de la economía de multitudes. La localización de la creación y la producción artesana en Europa. El valor añadido frugal, parco en recursos, con ofrecimiento de una cara amable y responsable ante el cliente, y con visión a largo plazo. El desarrollo de los estados de la relación con el cliente.