El héroe moderno

El héroe modernoALinares_Siempre corriendo_Extracto capítulo I

El héroe moderno que describo en este capítulo sigue el arquetipo de la elevación, entendiendo que su carrera es hacia la luz de la cumbre. El héroe que describo se refiere a aquel que persigue el éxito profesional.

La vida moderna en general, y las organizaciones en particular, favorecen un arquetipo de héroe con las particularidades siguientes:

  • Se muestra autónomo, independiente, completo, responsable y con fronteras bien diferenciadas respecto a los demás.
  • Es capaz de sobreponerse a la adversidad del entorno, capaz de crecerse y hacerse a sí mismo, de otorgar un significado a su vida, de forjar sus fronteras respecto a los demás y de responsabilizarse de su propia vida.

  • Es ante todo un ente independiente de su entorno, con sus propias esencias, sus propias motivaciones, su propio pensamiento y su autonomía para planificar su devenir.

  • Sabe comportarse con tacto, diferenciando el dominio de lo privado del dominio de lo público, sabe qué conversaciones deberán ser privadas y cuáles deberán ser públicas. 

  • Tiene las ideas claras, sabe hacer emerger la verdad, sabe cuáles son sus objetivos, va directo al grano, no está asentado sobre contradicciones ni ambigüedades y siempre sabe lo que quiere.

  • Conoce cada sustancia transmisora que actúa sobre su cerebro, incorpora agentes y principios activos que nutren su cuerpo, regula sus flujos y sus tránsitos intestinales, regenera sus células, controla su peso en la parte del cuerpo que desee.

  • Optimiza su vida, sabe reconocer las claves de la felicidad, se auto-ayuda en su crecimiento personal, conoce sus emociones y se las programa en consecuencia.

Las políticas de recursos humanos se desarrollan sobre estos supuestos. Ya sea en materias de selección, competencias, desempeño, assessment, carrera, feedback, formación, generamos políticas por y para potenciar héroes modernos.

Valor compartido, valores compartidos y sentido compartido

2012-11-20 16.21.07La creación de valor compartido[1] resulta imposible si no generamos sentido compartido. El sentido compartido hace posible la creación de valor compartido. Por otro lado, parece difícil compartir valor o sentido sin que se compartan los mismos valores.

Existe una visión restrictiva del valor compartido, o valor ajustado esencialmente a las cuestiones de responsabilidad social corporativa. Más concretamente se refiere al diseño de productos y servicios para que estos tomen en consideración las expectativas de responsabilidad social. Esta es esencialmente la perspectiva desarrollada por M. Porter y M. Kramer que en su deseo de hacer creíble su modelo, aportan ejemplos de grandes multinacionales que han reorientado su visión y su negocio para ajustarla a las expectativas de la sociedad (IBM, Google, Apple, Wall-Mark, GE). Curiosamente, Google y Apple son el foco de críticas e investigaciones en Europa porque no pagan impuestos acorde con sus niveles de facturación, debido a un entramado de facturaciones entre sociedades ¿De qué responsabilidad social hablamos? Estos dos casos nos señalan que si la creación de valor compartido se queda en lo que dicen sus creadores, el modelo durará menos de lo que dura un perro en misa.

En mis intervenciones para generar sentido compartido, incluyo varios ámbitos adicionales que me resultan más sostenibles, es decir, que requieren de conversaciones duraderas, o que se asientan en un ecosistema de relaciones:

  • La promoción de la investigación y de la innovación en el marco de un clúster, en el cual participan organismos públicos (nacionales o regionales), empresas y universidades. En la UE tenemos buenos ejemplos de clúster; retengo el caso del Clúster Cleantech en Finlandia www.cleantechcluster.fi  y http://www.ek.fi .
  • La promoción de la investigación y de la innovación en el marco de un parque científico, promovido por una universidad y/o una escuela politécnica; retengo el ejemplo de Louvain-la-Neuve en Bélgica http://www.llnsciencepark.be . También está el valor compartido desde la promoción de un instituto de investigación tecnológica, como es el caso del IRT Jules Verne de Nantes, en Francia www.irt-jules-verne.fr. La investigación conjunta y la transferencia de conocimiento y de tecnología a través de patentes y de licencias, o directamente a través de la participación en negocios son los ejes claves de ambos modelos de valor compartido.
  • El valor compartido desde la promoción del interés general. En el diseño de políticas sociales retengo el ejemplo de la Alianza India de Recogedores de Basuras (AIW), http://allianceofindianwastepickers.blogspot.com.es/,  la cual está compuesta de 30 ONGs de 24 ciudades.
  • El valor compartido desde la promoción del aprendizaje social. Retengo el caso de la comunidad SoL(Society for Organisational Learning), www.solspain.org
  • El valor compartido desde la promoción de la creación y el emprendimiento en la sociedad. Tenemos el caso de la asociación TeamFactory en Paris, www.teamfactory.org

En la creación de valor y de sentido compartido pasamos de una economía basada en la eficiencia de los procesos de negocio a otra economía basada en la eficiencia de los procesos de interacción en el ecosistema. De una economía basada exclusivamente en el conocimiento a otra basada también en el reconocimiento. El cambio viene impulsado desde el exterior. Para compartir valor hay que compartir valores y esto sólo es posible desde la conversación.


(1) El concepto de valor compartido fue introducido por M. Porter y M. Kramer. Ver Harvard Business Review, Enero-Febrero 2011, Vol. 89, p62-77.

El temor al fracaso del emprendedor

En el taller de emprendedores que tuvimos este miércoles con TeamFactory www.teamfactory.fr en Paris trabajamos la problemática de dos emprendedores. Ambos proyectos están en estado embrionario, lo que significa que estas dos personas ni siquiera están preparadas para compartir el sentido de su proyecto.

  1. El primer relato es el de alguien que está en el desempleo y que comparte con el grupo la duda de si quiere continuar siendo trabajador por cuenta ajena, o iniciar la aventura como emprendedor. Señala que “ve mucha niebla…que quiere probar pero que se topa con un muro…”, comienza a imaginar obstáculos…el muro y la niebla aparecen varias veces ante sí.
  2. El segundo caso es el de alguien que aspira a “hacer de la tierra su proyecto”…no queda claro si se refiere a cuidar del planeta Tierra o a ser horticultor. Su relato se dispara por momentos…se vuelve aéreo….incluso cósmico. Una vez contenida esa ansiedad…una vez aterrizado…traído a lo concreto y al momento presente, su relato se afina.

Doy esta breve descripción para señalar varias vivencias que tratamos en esta sesión:

  • El emprendedor conoce momentos de ansiedad, la cuál es una reacción defensiva ante el temor que siente. Cuando una persona está ansiosa, sólo atiende a su ansiedad, es decir, hace lo posible para tratar de calmarla (Ej.: comiendo). La mejor ayuda que se le puede dar es relajarse para bajar su ansiedad.
  • El temor del emprendedor es en general un temor a “no saber”, a no tener criterio sobre su verdadera capacidad. Esto tortura a muchos. Se trata de un temor a mostrarse incompetente, a que los clientes no le compren su capacidad. Por eso muchos emprendedores no consiguen madurar su proyecto. No acceden al estado de ambición, se quedan por debajo de un umbral que les protege de su propio miedo y de la ansiedad que se deriva del mismo.
  • La fantasía de incompetencia y el temor al fracaso que se deriva, se hace más presente en aquellos emprendedores que no completaron una formación superior. He conocido estos años emprendedores muy buenos de oficios manuales/artesanos pero que sienten que su hándicap está en  “hablar bien” (Ej.: dialogar o asesorar a sus clientes), o en “hacer las cuentas” (Ej.: preparar una oferta/presupuesto para un cliente).

Estos son motivos suficientes por los que el emprendedor deberá desarrollarse siempre en grupo. La soledad y la ausencia de reconocimiento le endurecen, le limitan y a menudo le hacen muy vulnerable. Su propia ignorancia le hace desconfiado, teme que le engañen y se aprovechen de él. El grupo de desarrollo es un entorno protegido. Podrá traer al grupo sus dudas, sus ignorancias y sus limitaciones.

las paradojas del emprendedor

Las paradojas que presento en este artículo, provienen del trabajo de acompañamiento de emprendedores que vengo haciendo desde 2012 en el marco de TeamFactory www.teamfactory.org, en París. En nuestras sesiones de trabajo pedimos a los emprendedores que preparen el relato de su proyecto para poder compartirlo con otros emprendedores, y ayudarles en su desarrollo. Nuestro proyecto es el emprendedor como proyecto de vida, no el plan de negocio del emprendedor.

ante el vacio…la fantasía de continuidad

El vacío representa el nuevo proyecto, para el cual ni siquiera la mayoría de los emprendedores consiguen elaborar un relato con sentido para compartir. El vacío significa el futuro incierto, el proyecto de emprendimiento se vive simbólicamente como un “salto al vacío”, un encuentro con la imperfección y el caos interior, la historia no continua. La fantasía de continuidad pasa por aferrarnos al camino recorrido desde el pasado, un camino que parece lineal y perfecto. El emprendedor tiende (excesivamente) a anclarse en el pasado para plantear su futuro.

ante el caos interior…el exceso de racionalidad

El caos interior significa la inseguridad y el temor a fracasar. El fracaso representa una especie de muerte existencial, la cual es peor vivida que la muerte biológica, entre otras cosas porque el emprendedor se imagina como un muerto-vivo. El exceso de control se traduce por ejemplo en un exceso de racionalidad, mucho pico y poca pala diríamos, un exceso de llenar el vacío y el caos interior con palabrería. De hecho el emprendedor llega a encerrarse en una especie de partida de ping-pong entre los argumentos y los contra-argumentos, en el eterno dilema del prisionero. Más que elaborar el relato de su proyecto empresarial, se va contando una historia a sí mismo. Muchos proyectos traen un exceso de racionalismo y un déficit de pasión.

ante la soledad…la imposibilidad de ser ayudado

Una frase que oí a una emprendedora al poco tiempo de comenzar a contar su historia fue: “estoy sola…”. Poco tiempo después comenzó a desplegar una retahíla de argumentos que venían a legitimar la imposibilidad de ser ayudada:”…y nadie puede ayudarme”. La postura narcisista nos lleva a evitar alianzas con otros, porque desde el narcisismo el otro se presenta como una amenaza para nuestra identidad.

ante la responsabilidad…la dilación

La responsabilidad significa mostrarse coherente con su propia ambición, ponerse a la tarea. A algunos emprendedores les encanta distraer con su historia a su interlocutor, despistarle, para que este no les pregunte qué están haciendo exactamente para mostrarse consecuentes con su proyecto. Relatan mil y un argumentos sobre por qué no están haciendo lo suficiente (“no me organizo bien, el banquero no me deja el dinero, necesito un espacio…”).

ante la nada…aquí está mi proyecto

“No existe algo similar”, oímos decir a menudo. El narcisismo del emprendedor le lleva a creer que los demás son ignorantes, cuando no idiotas, porque no se han dado cuenta de la oportunidad de negocio. El narcisismo le lleva a creer que él (ella) es el primero, lo cual le otorga un poder inmenso ante su interlocutor. A algunos emprendedores les cuesta aceptar que si un negocio no existe quizás sea porque no haya mercado para ese negocio. Puede resultar iluso creer que él (ella) tiene un poder hacedor del mercado.