El héroe moderno

El héroe modernoALinares_Siempre corriendo_Extracto capítulo I

El héroe moderno que describo en este capítulo sigue el arquetipo de la elevación, entendiendo que su carrera es hacia la luz de la cumbre. El héroe que describo se refiere a aquel que persigue el éxito profesional.

La vida moderna en general, y las organizaciones en particular, favorecen un arquetipo de héroe con las particularidades siguientes:

  • Se muestra autónomo, independiente, completo, responsable y con fronteras bien diferenciadas respecto a los demás.
  • Es capaz de sobreponerse a la adversidad del entorno, capaz de crecerse y hacerse a sí mismo, de otorgar un significado a su vida, de forjar sus fronteras respecto a los demás y de responsabilizarse de su propia vida.

  • Es ante todo un ente independiente de su entorno, con sus propias esencias, sus propias motivaciones, su propio pensamiento y su autonomía para planificar su devenir.

  • Sabe comportarse con tacto, diferenciando el dominio de lo privado del dominio de lo público, sabe qué conversaciones deberán ser privadas y cuáles deberán ser públicas. 

  • Tiene las ideas claras, sabe hacer emerger la verdad, sabe cuáles son sus objetivos, va directo al grano, no está asentado sobre contradicciones ni ambigüedades y siempre sabe lo que quiere.

  • Conoce cada sustancia transmisora que actúa sobre su cerebro, incorpora agentes y principios activos que nutren su cuerpo, regula sus flujos y sus tránsitos intestinales, regenera sus células, controla su peso en la parte del cuerpo que desee.

  • Optimiza su vida, sabe reconocer las claves de la felicidad, se auto-ayuda en su crecimiento personal, conoce sus emociones y se las programa en consecuencia.

Las políticas de recursos humanos se desarrollan sobre estos supuestos. Ya sea en materias de selección, competencias, desempeño, assessment, carrera, feedback, formación, generamos políticas por y para potenciar héroes modernos.

Los directivos: ¿estibadores digitales o de bits?

Cada vez más directivos ejecutan un trabajo de simples estibadores digitales o estibadores de bits, similar a cómo desplazaban cargas los obreros portuarios a principios del siglo XX. Reciben correos electrónicos y despachan correos en periodos cortos. Salen de una reunión y entran en una conferencia telefónica. Acaban un quarter result y comienzan un quarter forecast. Salen de un comité y entran en un mitin. Toda la gestión del tiempo sucede en duraciones comprimidas.

El trabajo directivo viene perdiendo de manera alarmante la posibilidad de usar la capacidad cognitiva e imaginativa, probablemente debido a su fuerte dependencia digital. Varias son las consecuencias del acostumbramiento de los directivos al rol de estibadores digitales:

  • La débil capacidad de concentración que consiguen en aquellos procesos singulares que requieren un esfuerzo cognitivo sostenido. De hecho, en ciertas organizaciones cabe preguntarse si verdaderamente sucede algo singular. La prótesis digital les obsesiona y cautiva toda su atención.
  • La obsesión por encontrar una solución rápida a todo porque de lo contrario se dispara la ansiedad. No quieren hacerse preguntas sino ir inmediatamente a las respuestas, de ahí que se produzca información que no sirve para gran cosa.
  • La dificultad para mantener una conversación de cierta complejidad o de cierto nivel de abstracción. Cualquier perspectiva de distanciamiento respecto a la inmediatez la juzgan como teórica o filosófica.
  • La necesidad de navegar de una actividad a otra, de distraer la atención, de ver quién les solicita. En cuanto tienen una pausa, retoman contacto con su prótesis digital para ver quién les ha solicitado o a quien tienen que responder.

Esta proletarización del trabajo directivo hace que estos sean fácilmente intercambiables y substituibles: lo son ahora mucho más que hace 20 años y probablemente lo serán más en los próximos 20 años. La dependencia digital les hace en cambio más vulnerables al emprendimiento.

Valor compartido, valores compartidos y sentido compartido

2012-11-20 16.21.07La creación de valor compartido[1] resulta imposible si no generamos sentido compartido. El sentido compartido hace posible la creación de valor compartido. Por otro lado, parece difícil compartir valor o sentido sin que se compartan los mismos valores.

Existe una visión restrictiva del valor compartido, o valor ajustado esencialmente a las cuestiones de responsabilidad social corporativa. Más concretamente se refiere al diseño de productos y servicios para que estos tomen en consideración las expectativas de responsabilidad social. Esta es esencialmente la perspectiva desarrollada por M. Porter y M. Kramer que en su deseo de hacer creíble su modelo, aportan ejemplos de grandes multinacionales que han reorientado su visión y su negocio para ajustarla a las expectativas de la sociedad (IBM, Google, Apple, Wall-Mark, GE). Curiosamente, Google y Apple son el foco de críticas e investigaciones en Europa porque no pagan impuestos acorde con sus niveles de facturación, debido a un entramado de facturaciones entre sociedades ¿De qué responsabilidad social hablamos? Estos dos casos nos señalan que si la creación de valor compartido se queda en lo que dicen sus creadores, el modelo durará menos de lo que dura un perro en misa.

En mis intervenciones para generar sentido compartido, incluyo varios ámbitos adicionales que me resultan más sostenibles, es decir, que requieren de conversaciones duraderas, o que se asientan en un ecosistema de relaciones:

  • La promoción de la investigación y de la innovación en el marco de un clúster, en el cual participan organismos públicos (nacionales o regionales), empresas y universidades. En la UE tenemos buenos ejemplos de clúster; retengo el caso del Clúster Cleantech en Finlandia www.cleantechcluster.fi  y http://www.ek.fi .
  • La promoción de la investigación y de la innovación en el marco de un parque científico, promovido por una universidad y/o una escuela politécnica; retengo el ejemplo de Louvain-la-Neuve en Bélgica http://www.llnsciencepark.be . También está el valor compartido desde la promoción de un instituto de investigación tecnológica, como es el caso del IRT Jules Verne de Nantes, en Francia www.irt-jules-verne.fr. La investigación conjunta y la transferencia de conocimiento y de tecnología a través de patentes y de licencias, o directamente a través de la participación en negocios son los ejes claves de ambos modelos de valor compartido.
  • El valor compartido desde la promoción del interés general. En el diseño de políticas sociales retengo el ejemplo de la Alianza India de Recogedores de Basuras (AIW), http://allianceofindianwastepickers.blogspot.com.es/,  la cual está compuesta de 30 ONGs de 24 ciudades.
  • El valor compartido desde la promoción del aprendizaje social. Retengo el caso de la comunidad SoL(Society for Organisational Learning), www.solspain.org
  • El valor compartido desde la promoción de la creación y el emprendimiento en la sociedad. Tenemos el caso de la asociación TeamFactory en Paris, www.teamfactory.org

En la creación de valor y de sentido compartido pasamos de una economía basada en la eficiencia de los procesos de negocio a otra economía basada en la eficiencia de los procesos de interacción en el ecosistema. De una economía basada exclusivamente en el conocimiento a otra basada también en el reconocimiento. El cambio viene impulsado desde el exterior. Para compartir valor hay que compartir valores y esto sólo es posible desde la conversación.


(1) El concepto de valor compartido fue introducido por M. Porter y M. Kramer. Ver Harvard Business Review, Enero-Febrero 2011, Vol. 89, p62-77.

El temor al fracaso del emprendedor

En el taller de emprendedores que tuvimos este miércoles con TeamFactory www.teamfactory.fr en Paris trabajamos la problemática de dos emprendedores. Ambos proyectos están en estado embrionario, lo que significa que estas dos personas ni siquiera están preparadas para compartir el sentido de su proyecto.

  1. El primer relato es el de alguien que está en el desempleo y que comparte con el grupo la duda de si quiere continuar siendo trabajador por cuenta ajena, o iniciar la aventura como emprendedor. Señala que “ve mucha niebla…que quiere probar pero que se topa con un muro…”, comienza a imaginar obstáculos…el muro y la niebla aparecen varias veces ante sí.
  2. El segundo caso es el de alguien que aspira a “hacer de la tierra su proyecto”…no queda claro si se refiere a cuidar del planeta Tierra o a ser horticultor. Su relato se dispara por momentos…se vuelve aéreo….incluso cósmico. Una vez contenida esa ansiedad…una vez aterrizado…traído a lo concreto y al momento presente, su relato se afina.

Doy esta breve descripción para señalar varias vivencias que tratamos en esta sesión:

  • El emprendedor conoce momentos de ansiedad, la cuál es una reacción defensiva ante el temor que siente. Cuando una persona está ansiosa, sólo atiende a su ansiedad, es decir, hace lo posible para tratar de calmarla (Ej.: comiendo). La mejor ayuda que se le puede dar es relajarse para bajar su ansiedad.
  • El temor del emprendedor es en general un temor a “no saber”, a no tener criterio sobre su verdadera capacidad. Esto tortura a muchos. Se trata de un temor a mostrarse incompetente, a que los clientes no le compren su capacidad. Por eso muchos emprendedores no consiguen madurar su proyecto. No acceden al estado de ambición, se quedan por debajo de un umbral que les protege de su propio miedo y de la ansiedad que se deriva del mismo.
  • La fantasía de incompetencia y el temor al fracaso que se deriva, se hace más presente en aquellos emprendedores que no completaron una formación superior. He conocido estos años emprendedores muy buenos de oficios manuales/artesanos pero que sienten que su hándicap está en  “hablar bien” (Ej.: dialogar o asesorar a sus clientes), o en “hacer las cuentas” (Ej.: preparar una oferta/presupuesto para un cliente).

Estos son motivos suficientes por los que el emprendedor deberá desarrollarse siempre en grupo. La soledad y la ausencia de reconocimiento le endurecen, le limitan y a menudo le hacen muy vulnerable. Su propia ignorancia le hace desconfiado, teme que le engañen y se aprovechen de él. El grupo de desarrollo es un entorno protegido. Podrá traer al grupo sus dudas, sus ignorancias y sus limitaciones.

¡Emprendedores, que no os den gato por liebre!

Dar gato por liebre es una vieja expresión de nuestro refranero popular. También podemos decir que no se confundan las churras (unas ovejas) con las merinas (otras ovejas), o los tordos (unos caballos) con los alazanes (otros caballos), son animales de distinto pelaje. Pongo estos ejemplos para resaltar que una cosa es el desarrollo profesional del emprendedor, y otra muy distinta su formación. Hay cosas que se instruyen (formación) y otras que se aprenden (desarrollo). A menudo la formación (gato) se la envuelve y etiqueta como desarrollo (liebre).

Un emprendedor deberá poner énfasis en su desarrollo profesional. Varios aspectos son claves en la maduración de su proyecto:

  • Resolver poco a poco las paradojas (ver mi otro artículo: las paradojas del emprendedor). La paradoja es como un muro en la que uno queda atrapado (“por un lado esto…y por otro lado aquello”).
  • Tomar conciencia de que hay que separar la persona y el proyecto de emprendimiento que uno lidera. Uno es mucho más que el rol de emprendedor que trata de aprender. Es clave separarse del rol a la vez que uno se mantiene comprometido con su proyecto.
  • Tratar de aceptar las imperfecciones. Como digo en mi libro Esencias del desarrollo directivo, uno es “tan perfecto que hasta tiene imperfecciones”. Las imperfecciones no son defectos, ni tampoco debilidades. Nuestra moral judeocristiana asocia ambos con el mal, la culpabilidad y la vergüenza ¡Culpables no somos de nada! Las imperfecciones son nuestras propias ignorancias o limitaciones sobre nosotros mismos: unas las reconocemos…y otras nos las van señalando.
  • Elaborar (progresivamente) el relato de vuestro proyecto. Muchos emprendedores encuentran dificultades para llevar a cabo esta parte, clave en su proyecto. Habrá que compartir con terceros el sentido de vuestro proyecto: porque es clave en el proceso de separación entre la persona y el rol de emprendedor, y porque es clave para vender.
  • Tratar de anticipar (visualizar) el escenario futuro en que tendrá éxito vuestro proyecto. Esto conlleva trabajar en varios escenarios de futuros plausibles, porque de lo contrario “el futuro ya es presente”. Y si es presente, otros ya se habrán enterado (¿o acaso pensamos que somos los únicos espabilados?).
  • Vincular vuestro proyecto a un símbolo, porque el símbolo es la conjunción de sentido (orientación) e imagen. El símbolo representa el anclaje en nosotros. Un proyecto a-simbólico es un proyecto muerto.

A menudo, las escuelas de negocios y empresas de servicios de formación tratan de vender el gato etiquetándole como liebre. Tratan de comenzar por la parte instrucción (formación) y luego prometen hacer el desarrollo personalizado (coaching). Esto es un gran fraude económico y moral. Debería ser exactamente al revés. Como emprendedor, nunca me iría a una escuela de negocios donde sus profesores se muestran incapaces de emprender ellos mismos, donde viven al calor de la cátedra y no conocen experiencias personales de emprendimiento. A ambas instituciones de servicios les interesa un mercado de volumen, y como últimamente venden menos programas, pués tratan de posicionarse en este mercado.