Liderazgo Colaborativo

Liderazgo Colaborativo

Desde el liderazgo colaborativo integramos cuidadosamente los tres planos sistémicos: el individuo, el equipo y la empresa.

Contra las propuestas de pócimas

Siete principios, cinco recetas, tres consejos… las redes sociales popularizan las propuestas de pócimas para dar con la clave del éxito, tal agua milagrosa. Apenas ha tomado uno la pócima que ya deberá sentirse transformado. Apenas ojeadas las recetas que ya deberíamos saltar a las conclusiones.

El Sistema 1 de DK

El especialista en gestión de expectativas, predicciones y decisiones, y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman (DK), en su libro Pensar Rápido, Pensar Despacio, dice que esta forma rápida de pensar, proponer y saltar a las decisiones es propia del Sistema 1 cerebral, el cual es muy dependiente del contexto inmediato y pretende saltar directamente a la respuesta (o a la conclusión) con la poca evidencia de que disponible, sin esforzarse mucho y menos aún sin procesos sofisticados de interacción con otras personas, evitando así la complejidad adaptativa.

El Sistema 1 de DK seduce a numerosos Directivos que quieren una “copia y pega” de la fórmula de la poción mágica, evitando así el esfuerzo de pensar, el tiempo de escuchar y aprender, y la incertidumbre por lograr el resultado esperado. Esta forma perezosa de pensar es el origen de muchos sesgos y errores en la gestión de expectativas, las predicciones, y la toma de decisiones, incluyendo evidentemente en gente con mucho poder y responsabilidad.

Nuestra época valora el Sistema 1: no damos respuesta a las preguntas que se nos hacen sino a otras más sencillas que nos inventamos nosotros, no escuchamos la propuesta del otro porque ya tenemos nuestra propia respuesta, no exploramos el problema sino que directamente proponemos la solución.

Dice DK que “los que saben más predicen ligeramente mejor que los que saben menos. Pero los que saben más son menos de fiar”, ya que por un lado se pasan de listos y por otro lado se pasan de confiados. La ilusión de aptitud y el exceso de confianza están al origen de las resistencias que muestran muchos Directivos para proponer y participar en procesos de liderazgo colaborativo en los equipos de sus empresas.

El papel de la suerte

Otro golpe que DK asesta al ego de ese Directivo “que sabe y se muestra confiado” sucede cuando DK afirma que “las historias de éxitos y fracasos exageran sistemáticamente la repercusión del estilo en la dirección y las prácticas de gestión en los resultados empresariales”, la razón que da es que son historias construidas de manera retrospectiva, es decir, una vez conocido el éxito o el fracaso, y por lo tanto una vez reelaborada la creencia para ajustarla al resultado observado. Tanto en el éxito como en el fracaso la suerte (el azar) juega un papel bastante más relevante de lo que creen muchos Directivos. Hay fracasos estrepitosos acaecidos desde decisiones buenas, y hay éxitos renombrados aunque la decisiones fueron pésimas.

Siguiendo el planteamiento de DK, el liderazgo colaborativo pretende hacer trabajar al Sistema 2. El esquema refleja los tres planos a trabajar.

The 6PM: Why collaborative leadership is so relevant?

the-6pmThe Six Pillars Model (6PM)

The Six Pillars Model (6PM) has been developed by myself and tested several times over the last few years as a container to help leaders and teams engage large system initiatives and transformations. This simple and innovative model poses that any human system might be approached through six pillars (see above). Each pillar can be considered as an active lever. Beyond the diversity of the pillars, the 6PM offers three major systemic innovations allowing us to embrace complexity:

  • The first one is the antagonistic relationship between levers: vision vs. culture, power vs. co-creation, innovation vs. result. The vision requires emergent behavior to be shared. Innovation is the most important way to regenerate future results. Co-creation means ensuring that skilled people have agency to refresh and influence system behaviors.
  • The second one is that there are three levers helping the system to open up to other systems or to eco-system, which means learning and adapting to new market conditions; these levers are vision, innovation and co-creation. Also, there are three levers that deal with closing up positions: power, results and culture. Power means “power over” other people; this is strongly connected to supervising, controlling and prioritizing; people getting power want to keep power. Results mean reproducing similar economic outputs at worst, improving at best. Culture means sharing a similar container – people capabilities, believes, behaviors, relationship, rituals, etc. Most often, the shortest and easiest way leaders see to legitimate power is by pushing the system to reproduce similar results, which implies aligning the system culture to power desires. As a conclusion, the system requires both: learning and adapting (visioning, innovating and co-creating), and reproducing (controlling, repeating and memorizing).
  • The third innovation is related to the overall balance across the six pillars. Is it there any preferred system position? Intuitively, we believe that leading implies pushing the system towards a stable or static position. However, the 6PM sets that leading implies building a continuous dynamic balance among the six pillars. This is not possible without collaborative leadership.

Collaborative Leadership

Levers in antagonist relationship? Opening up levers? Closing up levers? Building a dynamic balance by leveraging on the six levers? Would that reflect a too complicated system? YES, especially to be managed through traditional leadership approach. NOT, by learning collaborative leadership approaches and tools.

Through the 6PM, we become aware about tensions, contradictions and paradoxes happening in any human system; some are visible and some are hidden. They all connect people to resistance, opposite views, lack of understanding, stress, blaming and conflict. Collaborative leadership implies raising awareness about the self –language, body, and emotion – in order to contribute to the team, and to have a team collaborative conversation in order to promote this dynamic balance.

As a conclusion, most of the complexity we are encountering in business those days is due to the fact that, 1) we prefer using quite simplistic models; 2) there is a preference for simplistic leadership approaches as they preserve power as a main argument to embrace complexity, and 3) most leaders ignore how to combine the self, teams and the large system. Collaborative leadership shows us that complexity might be an excellent excuse to do nothing.

Collaborative leadership, the main focus of our workshop taking place in Paris November 8 and 9, 2016. For more information or to register visit: https://www.weezevent.com/collaborative-leadership

leadership collaboratif

Qu’elle se situe au niveau d’une personne, d’une équipe ou d’une entreprise, la complexité est une notion que nous avons beaucoup de mal à appréhender de façon intuitive : c’est un fantôme dont tout le monde parle mais que personne n’arrive à prendre en photo.

Le leadership collaboratif tâche de réduire la complexité en déployant des containers systémiques à partir d’approches collaboratives. Les containers sont comme des prototypes ; certains nous éclairent sur les actions variées voire antagonistes que nous devons déployer dans le système (ex.: un modèle systémique), d’autres posent les frontières de l’action collective du système (ex. : les valeurs ou principes d’une entreprise, la vision partagée et l’architecture de la marque), et d’autres encore apportent une direction à suivre pour déployer l’action collective (ex. : les scénarios du futur qui émerge, l’habitat de collaboration multi-systèmes).

Chaque système doit développer ses propres processus, ce qui demande un dialogue génératif et un apprentissage collectif. Il y a intelligence collective lorsque les personnes vivent un partage de sens collectif et un engagement individuel vis-à-vis du processus co-développé. Par ailleurs, la construction de sens partagé aide les personnes et les équipes sur le chemin de la simplexité. Le but n’étant pas de faire disparaître la complexité mais plutôt d’en réduire la part qui correspond à nous-mêmes.

Les Conversations Collaboratives sont sans doute l’une des meilleures méthodes pour travailler ce dialogue génératif et accéder au partage de sens en co-développant ces processus.