El otro secuestro

El otro secuestro sucede cuando te convocan a reuniones donde se sabe de antemano que tu contribución no será valorada, a reuniones donde se ve claramente que no están preparadas, a reuniones donde se sabe de antemano que sólo existen para que alguien poderoso se haga su paseíllo y te tenga de oyente, a reuniones donde unos ocupan el tiempo colectivo en manipular porque es lo que mejor sabe hacer, a reuniones que comienzan tarde porque hay alguien que ha decidido unilateralmente hacer un uso inadecuado de los recursos que la empresa pone a su disposición, a reuniones que se alargan una eternidad porque es lo que mejor se sabe hacer porque estéticamente queda bien tener reuniones que duran mucho, así parece que se trabaja mucho.

El otro secuestro sucede cuando se te pide que hagas un trabajo que no sirve de gran cosa porque quienes tienen que evaluarlo no se hicieron las preguntas pertinentes en el debido momento; sucede cuando usan tu trabajo para gestionar sus rituales de poder, haciendo que lo “bien hecho” por ti pase a ser un “desecho” fruto de su interacción; sucede cuando te dicen que tu compromiso es importante, cuando eres consciente de que no te preguntan nunca sobre nada, y menos sobre ti mismo; o cuando alguien solicita tu atención para descubrir que en verdad sólo necesitaba un par de orejas prestadas.

¿Cuánto hay de manipulación? ¿Y de auto-manipulación?

¿A dicho usted escasez de capacidades?

Las empresas no usan el 100% de las capacidades de sus empleados diplomados, especialmente los más jóvenes que sufren una desclasificación de su conocimiento para acceder al mercado de empleo.

Parte del conocimiento queda inhabilitado por un déficit de competencias afectivo-relacionales del empleado, otra parte por la baja cohesión de los equipos como consecuencia del déficit de competencias de liderazgo de los jefes, y la tercera parte por un déficit de articulación de la visión y de los atributos de la marca. La intersección de los tres déficits es como un agujero negro cultural que se traga un montón de energía. Como muchos gestores de recursos humanos persisten en confundir formación y desarrollo, estos déficits se vuelven estructurales afectando al compromiso del empleado.

En términos de carrera profesional, el conocimiento tiende a no ser portador de experiencia acumulativa del diplomado; incluso un buen MBA o un buen manejo de idiomas no tienen garantizada una acumulación de experiencia profesional; cada profesional tiene que prepararse para sufrir dos a tres reveses profesionales.

Resulta paradójico hablar de experiencia del cliente (atributo del que se vanaglorian muchas marcas) cuando la empresa se muestra incapaz de gestionar la experiencia del empleado (indicador del compromiso del empleado con la marca).

La posesión de un MBA o la progresión en la jerarquía tienden a asociarse a “mayor perfección”. Esto es lo que hacen creer las universidades y escuelas de negocio a sus candidatos. Un sistema perfecto tiende al statu quo lo cual resulta paradójico para impulsar el cambio sistémico.

La exhibición de una panoplia de acreditaciones, como a menudo vemos en los servicios de desarrollo de personas, no es indicador de capacidad professional del proveedor del servicio, más bien esconde una inseguridad. El proveedor y su cliente pueden coincidir en esta ilusión de capacidad. Que el argumento de ambos sea convincente no implica que sea veraz.

Rara vez un Directivo seleccionará un colaborador, interno o externo, con mejor capacidad que la suya, entendida como aquella que engloba los tres círculos anteriores. La existencia de una capacidad en el colaborador no implica una cesión de autoridad por parte del jefe.

La descompensación en el trabajo

La descompensación en el trabajo

La descompensación es un sentimiento que está al origen de numerosos conflictos en el trabajo. Las relaciones profesionales acumulan cientos de descompensaciones. Cada acción descompensada es como un nudo en la relación con el otro.

Yo doy más que recibo.

Ella es la preferida…no hace lo que debería hacer.

Vale más hacerlo que pedirlo.

Si no lo hago yo, no lo hace nadie.

Esta te la guardo, esta te la devuelvo, esta me la vas a pagar.

La descompensación es un sentimiento de quien siente que pone más en el juego de lo que se lleva, a menudo porque siente que alguien se lleva más de lo que pone. O de quien siente que tiene que hacer algo que corresponde al otro. O también de quien esperaba algo de alguien y no llegó, o de quien obtuvo una promesa de alguien que luego no cumplió.

Desde su incompetencia relacional o desde la fantasía de que para ellos no existen límites, los propios líderes son generadores de descompensaciones en sus equipos.

Lo cierto es que la descompensación puede ser más excitante que la misión asignada al rol:

  • Permite quejarse, haciendo valer el poder del sacrificio e incluso del martirio, el poder del impotente que dice sacrificarse por el otro.
  • Permite poner al compañero como la barrera que le impide a uno hacer las cosas bien, el otro como obstáculo activo al trabajo bien hecho.
  • Permite vender como un favor personal lo que debería abordarse desde el plano profesional.
  • Permite reivindicar mayor reconocimiento ante los jefes como moneda de cambio por la descompensación sufrida.
  • Permite no ocuparse de lo importante porque uno está muy liado con sacar adelante lo urgente, que suele ser porque otro no hace su trabajo correctamente.
  • Permite mostrarse como salvador del otro (“yo soy quien le saca las castañas del fuego”) y también como perseguido por el otro (“me hace esto a mí, después de lo que he hecho por ella”).
  • Permite construir argumentos para despedir, para humillar, para controlar, para hacerse imprescindible, etc.
  • Permite hablar de fortalezas o de debilidades del otro, según donde se sitúe uno en la rueda.

La interdependencia conlleva mayor conciencia sobre el límite propio, conlleva aceptar la vulnerabilidad, es decir, la posibilidad de ser ayudado por el otro, y aceptar también la generosidad para ayudar al otro. En la dependencia, la contradependencia o la independencia suelen darse numerosos casos de descompensación.

La resistencia: el deseo incumplido

La resistencia: el deseo incumplido

La resistencia se plantea como un deseo temido, un deseo o una promesa que no se puede cumplir ¿Qué está en el camino que impide que mi deseo se cumpla?¿Cuántas promesas he incumplido?

Los mismos que proponen y desean el viaje para acercarse a su destino, manifiestan una resistencia al mismo, los mismos que declaran estar dispuestos a dedicar tiempo y energía para hacer distinto acaban por no encontrar ese tiempo y energía, y siguen haciendo parecido.

Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere cambiar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está.

Este sector es muy particular…

Nuestro equipo no está muy motivado para esto…

Lo que me pasa a mí no lo puede arreglar nadie..

Yo se cosas que los demás no saben….

No estoy aquí para perder mi tiempo haciendo preguntas, me pagan por dar respuestas y traer soluciones….

Demasiado conceptual…demasiado teórico…demasiado filosófico.

Yo soy así…

Te voy a explicar por qué no lo he hecho…

No va a servir para nada…no va a suceder nada.

Me lo voy a pensar…

Que tan mal no nos ha ido hasta ahora así…

Yo tengo mi rutina…

 

Cambios de creencias

Cambios de creencias

¿Qué creencias están cambiando cuando cacareamos tanto sobre el cambio? Esta pregunta se la he hecho a varios clientes últimamente…y no obtengo respuestas satisfactorias. Me atrevo con tres creencias. Siguiendo con el artículo anterior sobre el presente permanente, nuestros anclajes de sentido ya no se sitúan en el ámbito de la aceleración, como sucedió en buena parte del siglo XX ¿Qué cambios de creencias deberán suceder?

La presencia

¿Qué significa presencia hoy día? Cuanto más se han estrechado nuestro horizonte temporal, hasta llegar al presente permanente que conocemos, más se ha sofisticado el andamiaje desde el que se nos pide que actuemos sobre el mundo. A nivel individual, nuestros anclajes pasan por sacar mejor provecho de las situaciones desde nuestras varias inteligencias, desde nuestros varios niveles de conciencia, nuestros varios niveles de escucha, etc. A nivel de equipo, el sentido parece emerger mejor de la conversación que surge del círculo, ya sea desde un equipo natural o desde una comunidad de aprendizaje. A nivel de sistemas, el sentido parece emerger en una mayor integración y colaboración entre sistemas. La enseñanza regulada o la formación corporativa no nos prepara para cualquiera de ellos.

El compromiso

¿Qué significa comprometerse hoy día? ¿Qué condiciones tienen que darse para que mejore el nivel de compromiso en uno mismo, en un equipo, en una organización, y entre organizaciones? El reto del compromiso parece estar estrechamente vinculado con la complejidad adaptativa, aquella que pasa por involucrar a muchos en una orientación deseada como condición para que se comprometan con dicha orientación. Los sistemas de poder en las organizaciones o en la sociedad no nos preparan para ello.

El valor

¿Qué significa dar valor hoy día? Situarnos en el ámbito de la complejidad, más concretamente en la complejidad adaptativa, es decir: navegar en la contradicción, crear las condiciones para un diálogo constructivo, aglutinar a muchos en torno a mismo sentido, conciliar posturas antagónicas e incluso enemigas, conjugar dilemas-trilemas o cuatrilemas, enrolarse en iniciativas de colaboración multi-sistemas, anticipar futuros plausibles o disponer de una visión evolutiva. Los sistemas de decisión en las organizaciones o en la sociedad no nos preparan para ello.