La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

La paradoja del cambio y de la perfección

La paradoja del cambio y de la perfección

Es una paradoja oír hablar a un directivo del cambio a la vez que éste se siente instalado en la perfección: consejos vendo que para mí no tengo. Todo directivo debería llevar a cabo un trabajo sanativo regular. Esto es válido igualmente para un coach.

Si nuestras resistencias representasen nuestra imperfección diríamos que ésta puede ser bella y elegante si va acompañada de una ambición para superarla, lo cual conlleva ponernos manos a la obra e iniciar un viaje de desarrollo.

La empresa suele plantear el destino de ese viaje en términos de necesidad de contribuir de manera diferente al resultado, por eso define ese destino como un objetivo funcional-operativo (ej.: mejorar la capacidad de decisión, el desempeño, la gestión del tiempo, el estilo de liderazgo). El negocio requiere que el rol se muestre esencialmente desde el plano transaccional.

Como profesional deberías ir más allá de ese funcionalismo planteando tu propósito en términos de deseo o de ambición de realización: ¿Qué me hará sentirme realizado? ¿Qué me mueve a aprender y/o a comprometerme con lo que hago? La aspiración personal de trascenderse inspira el viaje de desarrollo.

Cuando “tienes dependencia” de quienes “dependen de ti”

¿Cuánta dependencia te reconoces? ¿Qué vinculo dirías que existe entre tu dependencia y tu autonomía? ¿Hasta qué punto adoptas decisiones condicionadas por tu necesidad de obtener aprobación de tu entorno?

La dependencia se entiende como un déficit de autonomía, que se puede traducir en un sometimiento a cambio de mayor seguridad y protección de terceros. Tu dependencia en el ejercicio del rol viene a compensar elementos de inseguridad presentes en tu persona y puede derivar en actitudes de queja e incluso rebeldía por tu parte. La resistencia del dependiente es a mostrar ambición con su propia autonomía, también a asumir la responsabilidad por el posible fracaso de sus propuestas y decisiones: si aciertas obtendrás el reconocimiento social, si fracasas tendrás que asumir la soledad, que es como una muerte en vida.

Todo líder tiene que convivir con dosis de soledad, cuanto más progrese en la jerarquía empresarial o política, más estarás confrontado con la soledad, la cual va incluida en tu estatus social y en tu retribución. Hay cosas que no podrás compartir con tu entorno cercano y para ello tienes que tener claro que no eres adicto al reconocimiento y aprobación de ellos; de no ser así, querrás oír el canto de sirenas en tus colaboradores o en tus consultores, lo que te llevará a compartir confidencias y a incurrir en un fraude en el ejercicio del rol. El adulador te dice lo que quieres oír y no necesariamente lo que es bueno para el negocio, solo está interesado en que no le exijas a él, es sabedor de tu inseguridad, a la vez que te seduce te aísla.

Tu resistencia es a desarrollar tu seguridad interior para acceder a una mayor autonomía en forma de interdependencia. El rol te otorga un poder que tienes que completar con una autoridad o una seguridad interior capaz de contener tanto tu ansiedad como tu miedo.

 

Cuando llamas cambio a lo que en verdad es control

¿Cuánta fantasía de control hay en las propuestas de cambio que haces a tu empresa? ¿Cuánto detecta tu aspiración de control aquel que te propone una metodología de cambio? ¿Mayor control significa mayor poder por tu parte? ¿Qué te lleva a creer que un mayor control tuyo es bueno para el negocio respecto a un mayor aprendizaje de muchos?

El cambio es al aprendizaje lo que el control es al poder. El desarrollo es al proceso para aprender y cambiar lo que la formación es al procedimiento de estructuración de contenidos para enseñar. El cambio es a la propuesta de un proceso para generar apertura del sistema lo que la formación es a la propuesta de un procedimiento para reforzar la clausura sistémica, al menos en muchas formaciones que se llevan a cabo bajo la etiqueta de desarrollo.

En un proceso de desarrollo para generar cambio individual o del equipo, el contenido es generado por el equipo involucrado, dentro de la misión y del marco del negocio. El aprendizaje colaborativo requiere de un proceso de co-creación para generar inclusión y compromiso en las personas. La enseñanza desde la formación presupone que los participantes no conocen barreras emocionales, tienen la capacidad cognitiva y además se muestran comprometidos con la empresa, lo cual es mucho suponer.