La vision compartida

La visión compartida representa un sentir colectivo, un sentido compartido. El sentido es clave para todos nosotros porque está vinculado a nuestro sentimiento de realización personal. La visión compartida representa el deseo, la comunión emocional entre muchos, la proyección de cada uno en el mismo futuro, la unión entre el futuro y el presente, la fuerza para superar los retos e incertidumbres que afrontemos.

La visión compartida deberá existir para que el “nosotros” esté representado en ella, para que los individuos y los equipos nos veamos como causa generadora de lo que aspiramos conseguir, para que los comportamientos y los valores que despleguemos sean los generadores de ese futuro que anhelamos.

En la Planificación Estratégica tradicional, la visión se acuerda al inicio del proceso de reflexión estratégica, junto con la misión; esto es bastante limitante porque la emoción que envuelve al equipo al inicio de un proceso como este no es necesariamente una emoción positiva, además de que la visión deseada pueda ser bastante más estrecha que los futuros posibles que se le ofrecen a la empresa.

En la Creación Estratégica, la visión deseada se acuerda al final del proceso de reflexión, como reflejo de un equipo que comparte una memoria del futuro, y cómo tiene que mostrarse para tener éxito ante cada escenario de futuro posible. Eso es lo que hace que su visión sea compartida en el seno del equipo, y que sirva igualmente para generar sentido en muchos. 

La experiencia aumentada del cliente, la experiencia disminuida del empleado

Escuché en una jornada reciente sobre marketing estratégico el mega-concepto llamado experiencia aumentada del cliente, que suena a música celestial o a utopía. Llevábamos unos pocos años tratando de experimentar con el concepto experiencia del cliente, cuando a algún iluminado se le ocurre una mutación genética y pasa a llamarlo experiencia aumentada, quizás en alusión a la realidad aumentada o al humano aumentado.

A mí no me pasa eso, me dije, y entonces me rayé. Ni con los grandes proveedores, ni con los pequeños, me repetí. Debo ser yo un ejemplar raro, para dar de comer a parte. Ya aviso que cuando vivo malas experiencias como cliente lo hago saber, no me muerdo la lengua. Lo que yo observo cuando reclamo es que el empleado del servicio de atención al cliente está más pendiente de desencadenar el procedimiento al uso que en darme satisfacción como cliente: “rellene una reclamación”. Si la experiencia mala me sucede con el empleado delante, y se lo señalo, este me dirá habitualmente: “qué raro, no nos había sucedido antes, es la primera vez”, o me explicará “porqué el servicio se ha entregado mal” o “porqué el producto es defectuoso”.

Explicar las causas del déficit en el producto o en el servicio sirve a menudo de eximente de la responsabilidad por el trabajo bien hecho. A los políticos les sucede algo similar: sobre-prometen cosas que los funcionarios no pueden entregar porque no tienen los recursos para ello, u ofrecen mucha explicación de las causas de los problemas que vivimos los ciudadanos y en cambio asumen poca responsabilidad por hacerlo distinto.

¿Quién vive entonces experiencias aumentadas? Pregunté a diestra y siniestra y el resultado fue poco halagüeño ¿Quién introduce entonces estos conceptos tan prometedores?

Los directivos de marketing y sus compadres los publicistas son de una osadía insólita. A menudo prometen cosas en sus campañas que son contra-culturales para los empleados: clientes empoderados servidos por empleados des-empoderados. Desconocen el divorcio entre la marca (promesa) y la cultura (identidad). Los empleados a veces se ríen de los anuncios publicitarios de su propia empresa, no los creen. Otras veces temen que el cliente les tuerza el cuello en directo porque el servicio o el producto real se parecen a lo prometido como un huevo a una castaña ¿Bromeas?

Internet y las redes sociales son grandes minas de producción de promesas huecas. Todavía no tenemos que pagar multas por sobrevendernos para vendernos.

Resulta arriesgado prometer una experiencia aumentada al cliente cuando a los empleados se les proponen experiencias profesionales disminuidas ¿Cómo hacer una entrega de valor cuando uno se siente depreciado como profesional e incluso abusado como persona?

Muchos directivos y empresarios encuentran serias dificultades para entender el valor que conlleva una visión compartida sobre el negocio y la marca. Se apoyan en la cultura corporativa como sustituto de la visión compartida . En España tenemos una obsesión por la cultura fuerte, entendida a menudo en el sentido de “uniforme”, “clónica”, “ovejuna”, que anula la individualidad y la expresión de otras culturas. Antropológicamente somos una sociedad más conectada con el presente-pasado (cultura), que con el presente-futuro (visión).

A los directivos y empresarios les cuesta entender que en ausencia de visión compartida, la marca no puede expandirse más allá de la actual cultura corporativa; en otras palabras, la cultura corporativa lastra el posicionamiento de la marca, eso lo saben muy bien los publicistas, pero a menudo son poco honestos porque no se lo dicen a sus clientes.

La visión compartida es una forma de dar recorrido a la marca y a la aspiración de las personas, sean estos empleados o clientes, de vivir en un mundo mejorado. El primer gran reto de los líderes está en generar una visión inspiradora para muchos, un sueño compartido por muchos. Y el segundo está en evolucionar la cultura corporativa para hacer posible dicha visión compartida.

¡Emprendedores, que no os den gato por liebre!

Dar gato por liebre es una vieja expresión de nuestro refranero popular. También podemos decir que no se confundan las churras (unas ovejas) con las merinas (otras ovejas), o los tordos (unos caballos) con los alazanes (otros caballos), son animales de distinto pelaje. Pongo estos ejemplos para resaltar que una cosa es el desarrollo profesional del emprendedor, y otra muy distinta su formación. Hay cosas que se instruyen (formación) y otras que se aprenden (desarrollo). A menudo la formación (gato) se la envuelve y etiqueta como desarrollo (liebre).

Un emprendedor deberá poner énfasis en su desarrollo profesional. Varios aspectos son claves en la maduración de su proyecto:

  • Resolver poco a poco las paradojas (ver mi otro artículo: las paradojas del emprendedor). La paradoja es como un muro en la que uno queda atrapado (“por un lado esto…y por otro lado aquello”).
  • Tomar conciencia de que hay que separar la persona y el proyecto de emprendimiento que uno lidera. Uno es mucho más que el rol de emprendedor que trata de aprender. Es clave separarse del rol a la vez que uno se mantiene comprometido con su proyecto.
  • Tratar de aceptar las imperfecciones. Como digo en mi libro Esencias del desarrollo directivo, uno es “tan perfecto que hasta tiene imperfecciones”. Las imperfecciones no son defectos, ni tampoco debilidades. Nuestra moral judeocristiana asocia ambos con el mal, la culpabilidad y la vergüenza ¡Culpables no somos de nada! Las imperfecciones son nuestras propias ignorancias o limitaciones sobre nosotros mismos: unas las reconocemos…y otras nos las van señalando.
  • Elaborar (progresivamente) el relato de vuestro proyecto. Muchos emprendedores encuentran dificultades para llevar a cabo esta parte, clave en su proyecto. Habrá que compartir con terceros el sentido de vuestro proyecto: porque es clave en el proceso de separación entre la persona y el rol de emprendedor, y porque es clave para vender.
  • Tratar de anticipar (visualizar) el escenario futuro en que tendrá éxito vuestro proyecto. Esto conlleva trabajar en varios escenarios de futuros plausibles, porque de lo contrario “el futuro ya es presente”. Y si es presente, otros ya se habrán enterado (¿o acaso pensamos que somos los únicos espabilados?).
  • Vincular vuestro proyecto a un símbolo, porque el símbolo es la conjunción de sentido (orientación) e imagen. El símbolo representa el anclaje en nosotros. Un proyecto a-simbólico es un proyecto muerto.

A menudo, las escuelas de negocios y empresas de servicios de formación tratan de vender el gato etiquetándole como liebre. Tratan de comenzar por la parte instrucción (formación) y luego prometen hacer el desarrollo personalizado (coaching). Esto es un gran fraude económico y moral. Debería ser exactamente al revés. Como emprendedor, nunca me iría a una escuela de negocios donde sus profesores se muestran incapaces de emprender ellos mismos, donde viven al calor de la cátedra y no conocen experiencias personales de emprendimiento. A ambas instituciones de servicios les interesa un mercado de volumen, y como últimamente venden menos programas, pués tratan de posicionarse en este mercado.

las paradojas del emprendedor

Las paradojas que presento en este artículo, provienen del trabajo de acompañamiento de emprendedores que vengo haciendo desde 2012 en el marco de TeamFactory www.teamfactory.org, en París. En nuestras sesiones de trabajo pedimos a los emprendedores que preparen el relato de su proyecto para poder compartirlo con otros emprendedores, y ayudarles en su desarrollo. Nuestro proyecto es el emprendedor como proyecto de vida, no el plan de negocio del emprendedor.

ante el vacio…la fantasía de continuidad

El vacío representa el nuevo proyecto, para el cual ni siquiera la mayoría de los emprendedores consiguen elaborar un relato con sentido para compartir. El vacío significa el futuro incierto, el proyecto de emprendimiento se vive simbólicamente como un “salto al vacío”, un encuentro con la imperfección y el caos interior, la historia no continua. La fantasía de continuidad pasa por aferrarnos al camino recorrido desde el pasado, un camino que parece lineal y perfecto. El emprendedor tiende (excesivamente) a anclarse en el pasado para plantear su futuro.

ante el caos interior…el exceso de racionalidad

El caos interior significa la inseguridad y el temor a fracasar. El fracaso representa una especie de muerte existencial, la cual es peor vivida que la muerte biológica, entre otras cosas porque el emprendedor se imagina como un muerto-vivo. El exceso de control se traduce por ejemplo en un exceso de racionalidad, mucho pico y poca pala diríamos, un exceso de llenar el vacío y el caos interior con palabrería. De hecho el emprendedor llega a encerrarse en una especie de partida de ping-pong entre los argumentos y los contra-argumentos, en el eterno dilema del prisionero. Más que elaborar el relato de su proyecto empresarial, se va contando una historia a sí mismo. Muchos proyectos traen un exceso de racionalismo y un déficit de pasión.

ante la soledad…la imposibilidad de ser ayudado

Una frase que oí a una emprendedora al poco tiempo de comenzar a contar su historia fue: “estoy sola…”. Poco tiempo después comenzó a desplegar una retahíla de argumentos que venían a legitimar la imposibilidad de ser ayudada:”…y nadie puede ayudarme”. La postura narcisista nos lleva a evitar alianzas con otros, porque desde el narcisismo el otro se presenta como una amenaza para nuestra identidad.

ante la responsabilidad…la dilación

La responsabilidad significa mostrarse coherente con su propia ambición, ponerse a la tarea. A algunos emprendedores les encanta distraer con su historia a su interlocutor, despistarle, para que este no les pregunte qué están haciendo exactamente para mostrarse consecuentes con su proyecto. Relatan mil y un argumentos sobre por qué no están haciendo lo suficiente (“no me organizo bien, el banquero no me deja el dinero, necesito un espacio…”).

ante la nada…aquí está mi proyecto

“No existe algo similar”, oímos decir a menudo. El narcisismo del emprendedor le lleva a creer que los demás son ignorantes, cuando no idiotas, porque no se han dado cuenta de la oportunidad de negocio. El narcisismo le lleva a creer que él (ella) es el primero, lo cual le otorga un poder inmenso ante su interlocutor. A algunos emprendedores les cuesta aceptar que si un negocio no existe quizás sea porque no haya mercado para ese negocio. Puede resultar iluso creer que él (ella) tiene un poder hacedor del mercado.