La vision sistémica en política

La visión sistémica o disciplina sistémica explora las relaciones y comportamientos de los sistemas humanos para inducir modificaciones de los mismos. Para ello acudimos a modelos que son como mapas que nos ayudan a interpretar el territorio, y a procesos que nos ayudan a intervenir en el individuo, en el equipo ó en el sistema amplio.

En este artículo me atrevo con una incursión en la visión sistémica en la política en España y, de manera más concreta, a las dinámicas actuales de los subsistemas politicos.

A pesar de que se habla exclusivamente del cambio y de la apertura, todos los sistemas humanos tienen una dimensión de circularidad o de repetición importante. En política, la circularidad viene marcada por la ideología, en la empresa viene marcada por la cultura, y en la persona por la identidad.

  1. Para consolidar su poder, el Todo (A) juega con la atomización de las Partes, enfrentando a unas con otras, induciendo una deslegitimación de éstas, de sus representantes, y de los miembros (bases) que las componen.
  2. En su progresiva pérdida de reconocimiento social y degradación, ciertas Partes conocen una crisis sistémica que se traduce por ejemplo en manifestaciones o en escisiones en grupos.
  3. Llegado a un estado de evolución, las Partes pueden bifurcar de tal manera que pueden constituirse de forma inesperada en un Todo (B) con más poder que el Todo (A) existente.
  4. En la constitución como Todo (B), las Partes cuentan con el estado de déficit de sentido del Todo (A), induciendo una inversión de sentido.
  5. El trauma que conoce el Todo (A), derivado de la pérdida del poder, le hace bifurcar de tal manera que puede estallar en Partes divergentes (ej: las familias políticas o los grupos de afinidad) pudiendo degenerar en crisis sistémica la cual puede bifurcar hacia el colapso, o hacia la regeneración.
  6. En la regeneración de las Partes juega un papel clave el equilibrio dinámico que se va impulsando entre el empoderamiento como consecuencia de la autoría de los miembros (bases) por un lado, y la renovación del poder orgánico por otro lado.
  7. El Todo (B) actual está condicionado por la esencia de las Partes, que en cualquier momento pueden impulsar una divergencia de sentidos y de intereses que lo haga estallar como Todo (B). El Todo (B) actual no está unificado en torno a una visión compartida sino en torno a un poder.
  8. Sólo el impulso para co-crear una visión compartida permite al sistema trascenderse, aspirando a sobrepasar la actual identidad de cada Parte. Este proceso deberá ser co-creado con grupos de personas representantes de la diversidad de género, el antagonismo geográfico-político y la transversalidad generacional. La pregunta a la que deberán responder esos grupos serán del estilo: ¿A qué se parece una España exitosa en 2025?

System´s circularity

System´s circularity is as valuable as system change. In modern era, the circle has got bad press compared to arrow: the circle has been associated to middle age and religion (ex. religious rituals), while the arrow has been associated to modernity, progress and development (ex: incremental change). Emerging circular economy ties both archetypes together. This conjunction of both archetypes may give birth to an era shift.

The two organizational learning models I´m authoring – whole identity and six pillars – take into account anthropological circularity as well as change. This is the reason why they are genuinely systemic. Dropping one anthropological dimension is reductionist.

Any learning system acts out circularity. Any failing system also acts out circularity, at least for a period of time until the system goes into systemic crisis:

  • In mediocrity behaviour, we act out the same resistances again and again; we encounter the same problems; we repeat the same errors and we cannot cross over the same threshold. Although there is not consciousness among system members about sharing the same model, individuals and teams show synchronicity.
  • In excellence behaviour, we dialog from a shared model, we do with the purpose of sharing same vision, which require us self-control. As a consequence of this dialog, individuals and teams learn and transfer this learning into the large system, enabling system improvement.

Learning generates openness enabling the circle to become a spiral.

La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

La clausura en los sistemas humanos

La clausura en los sistemas humanos es un comportamiento poco explorado. Los supuestos de la ideología del cambio asumen que tan sólo existe apertura del sistema.

  • Mi primer argumento es que un sistema humano consta de apertura y también de clausura.
  • Mi segundo argumento es que el sistema evoluciona cuando se da un equilibrio dinámico entre ambas posiciones.
  • Mi tercer argumento es que rara vez nos paramos a pensar sobre los constituyentes de la clausura sistémica a pesar de la importancia que tienen tanto en el aprendizaje del sistema como en la crisis sistémica.

En las líneas que siguen retengo nueve constituyentes actuales, pero seguro que hay más:

  1. El recurso a la mente y al cerebro, como causa y consecuencia primordial de lo que acontece en la persona, como construcción de una narrativa determinista sobre el funcionamiento del comportamiento humano. La neurociencia genera apertura, su explotación ideológica fomenta la clausura.
  2. El narcisismo, como comportamiento de la apariencia, el escaparate y la fantasía de conseguir mayor poder personal, ya sea un poder soft (ej.: convertirse en celebrity o en influencer) o un poder hard (ej.: conquistar el poder político, acrecentar el poder económico), como recurso a la emoción fingida.
  3. La depresión, como reclusión sobre sí mismo, como auto-suficiencia lograda desde el consumo o desde el medicamento (anti-depresivos), como repliegue individual lejos de la comunidad.
  4. La identidad (territorio, cultura, lengua), como convergencia centrípeta desde y con los míos, como centrifugación de los diferentes, como utopía o progreso hacia el mundo perfecto de los homogéneos.
  5. La eclosión del número de partidos políticos, como retorno a la dinámica tribal y como déficit de reconocimiento y de diálogo con la alteridad (ej.: dificultad de las alianzas y las coaliciones políticas).
  6. La guerra, como construcción del enemigo, como aniquilación del diferente y como imposición desde las armas. La amenaza de guerra fuera acrecienta la clausura desde el miedo dentro.
  7. La exclusión social, como negación del derecho al paraíso, presente en buena parte  de la narrativa socio-política.
  8. El recurso a la tecnología digital, como salvación del humano, como fomentadora del narcisismo, la depression o la identidad. Las redes sociales como propulsoras de la economía del truco (la propuesta de recetas-milagro) y como generadoras de convergencia (“tus amigos son mis amigos…si te gusta a tí, me gusta a mí”).
  9. El miedo,  como narrativa socio-política para desplegar políticas de seguridad (ej.: el muro, los fake news, el ciber-terrorismo, las cámaras, etc.), como aceptación de un mayor control sobre nuestras vidas, o como discurso politico para preservar el voto del statu quo.

Mi cuarto argumento es que existe una interacción compleja entre los constituyentes.

The full identity systemic model

The full identity systemic model

Seven years ago, in my book Identidad Completa (2010), I introduced a systemic model named the Full Identity (FI), applied to organizational learning and transformation. Full identity sets that any human system –individual, team and large system- behaves under the influence of feminine-matriarchal patterns and masculine-patriarchal ones; whether system members are conscious or not this is another story.

FI model is based on a combination of field experience and bibliographic research. The field comes from years of executive coaching, team coaching an intercultural experience. The bibliography comes from imaginary anthropology and gender studies. FI is also my singular way to explore the collective intelligence, a sort of phantom concept we hear about a lot in business…but never see. I have to say that according to imaginary and gender research, there is a difference between gender and sex. Many people either reject or do not understand this hypothesis about differentiating gender and sex…maybe another phantom idea…maybe a resistance due to our mental model.

The FI model assumptions

The first assumption sets the antagonistic relationship between the two patterns: feminine-matriarchal and masculine-patriarchal. When a pattern becomes official (dominant) in the system in terms of influencing attitudes, behaviours, habits or corporate policies, the antagonistic pattern can be observed as symptom. As an example, when an organization becomes too much competitive, demanding, performance oriented, oppressive and vertical (masculine-patriarchal), people show symptoms in form of rumors, stress, boycott and relationship violence (i.e. humiliation, harassment, threat). On the opposite side, when the organization becomes too much social, friendly, caring, protective, easy going, inclusive, tolerant, mystic, patient, slow driven (feminine-matriarchal), people show symptoms of annoy, sadness, mysticism, dispersion and a sort of frustration due to lack of challenge.

The second assumption sets the importance for people to access to shared purpose or shared meaning. Both require inclusion and co-creation, both reduce people anxiety and uncertainty, and increase people commitment. System change implies building a shared understanding and exploration about what behaviours and mental models require to be re-assessed (i.e. which ones need to be abandon and which ones to be reinforced). Systemic crisis may happen when the dominant pattern is unable to provide, not just shared meaning to system members, but also sustainable results for teams and for the large system. As an example, the recent economic crisis represents the failure of the neo-liberal ideology to provide shared purpose to millions of citizens. On the antagonistic side, the collaborative or social economy represents a pattern reversion; digital collaborative technology behaves here as enabler.

The third assumption sets the importance of combining patterns, which means combining combative and collaborative leadership processes or, as Adam Kahane says, combining power and love, vertical execution and horizontal coordination, individual performance and team cohesion, divergent scenario exploration and convergent operating decisions, etc. Adaptive complexity derives from this assumption; adaptive complexity is connected to the way the system learns whether at individual, team or large system level, but also connected to the way the system deploys natural resistance to most of the learning initiatives.

I´m very glad my SOL colleagues, Marion Chapsal and Ken Homer, are exploring the gender field to support system learning and transformation. They will apply their model at the Madrid Collaborative Leadership Workshop this May.