The full identity systemic model

The full identity systemic model

Seven years ago, in my book Identidad Completa (2010), I introduced a systemic model named the Full Identity (FI), applied to organizational learning and transformation. Full identity sets that any human system –individual, team and large system- behaves under the influence of feminine-matriarchal patterns and masculine-patriarchal ones; whether system members are conscious or not this is another story.

FI model is based on a combination of field experience and bibliographic research. The field comes from years of executive coaching, team coaching an intercultural experience. The bibliography comes from imaginary anthropology and gender studies. FI is also my singular way to explore the collective intelligence, a sort of phantom concept we hear about a lot in business…but never see. I have to say that according to imaginary and gender research, there is a difference between gender and sex. Many people either reject or do not understand this hypothesis about differentiating gender and sex…maybe another phantom idea…maybe a resistance due to our mental model.

The FI model assumptions

The first assumption sets the antagonistic relationship between the two patterns: feminine-matriarchal and masculine-patriarchal. When a pattern becomes official (dominant) in the system in terms of influencing attitudes, behaviours, habits or corporate policies, the antagonistic pattern can be observed as symptom. As an example, when an organization becomes too much competitive, demanding, performance oriented, oppressive and vertical (masculine-patriarchal), people show symptoms in form of rumors, stress, boycott and relationship violence (i.e. humiliation, harassment, threat). On the opposite side, when the organization becomes too much social, friendly, caring, protective, easy going, inclusive, tolerant, mystic, patient, slow driven (feminine-matriarchal), people show symptoms of annoy, sadness, mysticism, dispersion and a sort of frustration due to lack of challenge.

The second assumption sets the importance for people to access to shared purpose or shared meaning. Both require inclusion and co-creation, both reduce people anxiety and uncertainty, and increase people commitment. System change implies building a shared understanding and exploration about what behaviours and mental models require to be re-assessed (i.e. which ones need to be abandon and which ones to be reinforced). Systemic crisis may happen when the dominant pattern is unable to provide, not just shared meaning to system members, but also sustainable results for teams and for the large system. As an example, the recent economic crisis represents the failure of the neo-liberal ideology to provide shared purpose to millions of citizens. On the antagonistic side, the collaborative or social economy represents a pattern reversion; digital collaborative technology behaves here as enabler.

The third assumption sets the importance of combining patterns, which means combining combative and collaborative leadership processes or, as Adam Kahane says, combining power and love, vertical execution and horizontal coordination, individual performance and team cohesion, divergent scenario exploration and convergent operating decisions, etc. Adaptive complexity derives from this assumption; adaptive complexity is connected to the way the system learns whether at individual, team or large system level, but also connected to the way the system deploys natural resistance to most of the learning initiatives.

I´m very glad my SOL colleagues, Marion Chapsal and Ken Homer, are exploring the gender field to support system learning and transformation. They will apply their model at the Madrid Collaborative Leadership Workshop this May.

 

 

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte, una cultura evolucionada, mucha cultura, poca cultura. Estas son las expresiones a menudo escuchadas en creyentes y profanos sobre las organizaciones ¿Qué hace que en este pais sintamos tanto apego por las corrientes antropológicas evolucionistas? Qué encierra este neo-darwinismo?

Recientemente, las firmas Branward y Hamilton presentaron un estudio llevado a cabo sobre 60 marcas llamado Indice de las marcas: dimensión y efectos de los gaps reputacionales. El estudio trata de validar la hipótesis de las 3Cs, desarrollada por uno de los expertos: Cultura (de marca), Comportamientos y Comunicación. El estudio arroja que el 60% de los encuestados creen que la cultura de marca es lo más importante, contra un 27% los comportamientos mostrados por esas marcas, y un 13% la comunicación que hacen esas marcas.

El límite de la cultura como Todo

Uno de los límites del paradigma cultural evolucionista, aplicado a las organizaciones, es que la cultura se representa como un gran contenedor de muchas otras realidades o variables, o como una gran explicando de todo lo demás que a su vez es explicado por todo lo demás, lo cual ya señalé alguna vez que es una tautología, equivalente a decir que el aire lo produce el viento.

La Parte no puede ser el Todo, ni tampoco al revés, salvo en los enfoques absolutistas y auto-referidos que fantasean con una fusion sincrética, la antítesis de la diversidad. A mí no me gusta hablar del “ADN cultural”, me resulta una metáfora reduccionista que da pié a enfoques de management mecanicistas y reduccionistas.

La vision compartida sobre la marca

En el modelo 6PM que introduje en el libro El sentido compartido y que trabajamos en el taller sobre Liderazgo Colaborativo del 18 y 19 de Mayo próximo, indico que la cultura corporativa, ya sea ésta compartida o no, es antagónica con la vision compartida que existe entre los empleados sobre la marca. Antagónica significa que siempre habrá una tension entre ambas, o que deberán ser gestionadas (como poco) como un dilema. Esto también significa que si queremos cambiar la cultura del negocio tenemos que trabajar el alineamiento de personas y equipos con los atributos de la marca, cosa que cuesta hacer entender a no pocos directivos y empresarios.

Que los directivos, supervisores y empleados tengan mucho o poco compromiso puede parecer indiferente para lo que entendemos por “cultura”. Sin embargo el bajo compromiso afecta seriamente a la imagen de marca, y la deficitaria imagen de marca también afecta al compromiso porque influye en el orgullo de pertenencia.

Por otro lado, no cabe decir que una cultura es abierta sino que una marca es dialogante, cálida, amigable o cercana a sus clientes. La cultura es identidad e incluso capacidad.

Retorno al índice de las marcas

Desde el modelo de las 3Cs, los autores del estudio trataron de explorar la brecha que existe entre lo que dicen las marcas que hacen para mejorar su reputación y lo que perciben los encuestados. A esta brecha la denominan el “gap reputacional”. Abreviando, diremos que el gap reputacional es menor cuanto mayor es la dimensión de la empresa: por ejemplo, Bankinter tiene mayor brecha reputacional que BBVA.

Aprendizajes significativos

Varios han sido los aprendizajes de esta conferencia y de este estudio. Los formulo a modo de hipótesis de trabajo:

  • La cultura es a la notoriedad lo que la reputación es a la imagen de marca: creo que los autores del estudio pretendían medir la reputación de la marca y acabaron midiendo la notoriedad social porque esta última está muy correlacionada con nuestra creencia compartida de que la brecha es menor cuanto mayor es la empresa. Una empresa grande (ej.: Iberdrola) puede incurrir en múltiples contradicciones (ej.: presentarse ante la sociedad como una empresa sostenible, forrarse subiendo el precio de la energía cuando más frio hace, y decirle al cliente que “puede elegir su tarifa” o darle a entender de que “puede decidir cuánto paga” en el recibo mensual); aún así,  desde nuestra creencia en la cultura evolucionista una marca como Iberdrola saldrá menos perjudicada que una pequeña empresa.
  • La notoriedad se capitaliza incluso cuando se dan contradiciones en la forma de exponer la empresa a los diferentes grupos de interés, e incluso cuando se rozan o traspasan los límites éticos. La imagen de marca y la reputación en cambio no puede construirse incurriendo en contradicciones que pondrían en tension a los stakeholders. Desde esta hipótesis, en la notoriedad subyace una actitud conservadora en los encuestados que perdonarían más a las grandes empresas por el hecho de ser poderosas. La reputación en cambio pone en igualdad de condiciones a las grandes y a las pequeñas empresas, favoreciendo incluso la renovación de los negocios desde las marcas-nicho que trabajan bien su reputación.
  • La cultura deberá seguir a la marca y nunca al revés, sobre todo cuando la empresa es más pequeña y no ha pasado el umbral de notoriedad que, desde nuestra creencia evolucionista, la protege ante posibles contradicciones.
  • Desde el paradigma cultural evolucionista que venimos señalando, también los partidos políticos llamados tradicionales reciben más votos a pesar de sus numerosas y reiteradas contradicciones, de no respetar los programas electorales, de transgredir las fronteras éticas, o de recibir numerosas críticas de la sociedad civil. En cambio, somos muy críticos con cualquier contradicción observada en los partidos emergentes.También en este ámbito la notoriedad prima culturalmente sobre la reputación.

 

 

 

 

 

 

La crisis sistémica: el caso Volkswagen

Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.

System levers and systemic crisis: Deutsche bank case study

System levers

In my last book El sentido compartido (published in Spanish, sorry!!), I introduce a systemic model based on six system levers: vision, co-creation, innovation, power, performance and business culture. I´m also proposing several systemic rules, such as:

  • The first three levers help the system getting open to environment, which enables it to learn and to adapt. On the other hand, the three last levers move the system towards a closing movement, which means protecting the system through power, performance and business culture.
  • Leading means proposing processes for managing an unstable equilibrium among the six levers. Social complexity means that many individual need to be involved and engaged in this process. It can´t be performed just by a few.
  • There is a kind of collusion between power, business performance and business culture: performance reinforce power, which shapes the business culture.
  • In general terms, good performance organizations tend to reduce contradiction over time, even though they still communicating about diversity. Contradiction is a very counter-intuitive concept: reducing contradiction might be good for improving system performance…but over a period of time the system performance falls down.
  • The system might be already submerged in a systemic crisis, although most of the signals perceived by those getting the power are considered as irrelevant. In the 2014 SOL Global Forum, Lord David Owen called this symptom “hubris” or narcissism of leaders. If nothing is done to transform system levers balance, the next step after the systemic crisis is system collapsing.
  • Contradiction reduction, through a “cultural shaping process” is what makes the systemic crisis invisible, specially to leaders. No one is telling to leaders what´s going wrong as leaders are isolated.
  • Culture change is not happening through traditional “cultural change” process, but to co-creation for re-generating and re-engaging people in a fresh shared vision that trigger to innovation.

Deutsche Bank systemic crisis

I want to take the example of Deutsche Bank (DB), the largest German bank. DB has been in a systemic crisis for several years, mostly due to collusion between power, culture and performance. It´s been proven now that a portion of their past benefits were coming from market fraud practices (i.e. manipulating interest rates); 2015 first quarter profits were 50% below expected.

Leaders in general, including banking industry leaders, cumulate a lot of power, which is a way to develop the “hubris” symptom; little by little they become isolated from the rest of the organization. This is the critical reason for having a coach. Most often, leaders claim not having time to allocate to her own development, which again is an “hubris” symptom.

In a highly vertical structure, such as DB, there is a progressive reduction of contradiction, most often labeled as “cultural shaping”. DB is been wasting time the last few years; because they did nothing, they will need now to reduce the gap between their brand image and their cultural identity.