System´s circularity

System´s circularity is as valuable as system change. In modern era, the circle has got bad press compared to arrow: the circle has been associated to middle age and religion (ex. religious rituals), while the arrow has been associated to modernity, progress and development (ex: incremental change). Emerging circular economy ties both archetypes together. This conjunction of both archetypes may give birth to an era shift.

The two organizational learning models I´m authoring – whole identity and six pillars – take into account anthropological circularity as well as change. This is the reason why they are genuinely systemic. Dropping one anthropological dimension is reductionist.

Any learning system acts out circularity. Any failing system also acts out circularity, at least for a period of time until the system goes into systemic crisis:

  • In mediocrity behaviour, we act out the same resistances again and again; we encounter the same problems; we repeat the same errors and we cannot cross over the same threshold. Although there is not consciousness among system members about sharing the same model, individuals and teams show synchronicity.
  • In excellence behaviour, we dialog from a shared model, we do with the purpose of sharing same vision, which require us self-control. As a consequence of this dialog, individuals and teams learn and transfer this learning into the large system, enabling system improvement.

Learning generates openness enabling the circle to become a spiral.

La circularidad del sistema

La circularidad del sistema resulta tan valiosa como el cambio. En toda la era moderna, el círculo ha gozado de peor prensa que la flecha: el círculo quedó asociado a lo medieval y religioso (ej.: los rituales religiosos), y la flecha quedó asociada a modernidad, progreso y desarrollo (ej.: el cambio incremental). La emergente economía circular vincula el círculo y la flecha. Esta conjunción compleja de ambas dimensiones antropológicas puede significar el gran salto de era.

Los dos modelos de aprendizaje organizativo de los que soy autor – identidad completa y los seis pilares – toman en consideración la circularidad antropológica. Y también el aprendizaje y el cambio. Eso les hace genuinamente sistémicos. Es reduccionista aprehender el sistema desde una sola dimensión.

Todos los sistemas humanos que aprenden muestran comportamientos de circularidad. También los sistemas que fracasan, al menos durante un tiempo hasta llegar a la crisis sistémica:

  • En la mediocridad, de manera reiterada actuamos las mismas resistencias, repetimos los mismos problemas, cometemos los mismos errores y no superamos los mismos umbrales; no hay conciencia de compartir un modelo y a pesar de ello los individuos y los equipos nos sincronizamos desde esos comportamientos.
  • En la excelencia, de manera reiterada conversamos desde un modelo compartido y para compartir una visión, lo cual requiere auto-control. Fruto de esas conversaciones, las personas y los equipos aprendemos y revertimos dichos aprendizajes en el sistema, contribuyendo a la mejora del mismo.

El aprendizaje genera apertura, haciendo que el círculo se vuelva una espiral.

La clausura en los sistemas humanos

La clausura en los sistemas humanos es un comportamiento poco explorado. Los supuestos de la ideología del cambio asumen que tan sólo existe apertura del sistema.

  • Mi primer argumento es que un sistema humano consta de apertura y también de clausura.
  • Mi segundo argumento es que el sistema evoluciona cuando se da un equilibrio dinámico entre ambas posiciones.
  • Mi tercer argumento es que rara vez nos paramos a pensar sobre los constituyentes de la clausura sistémica a pesar de la importancia que tienen tanto en el aprendizaje del sistema como en la crisis sistémica.

En las líneas que siguen retengo nueve constituyentes actuales, pero seguro que hay más:

  1. El recurso a la mente y al cerebro, como causa y consecuencia primordial de lo que acontece en la persona, como construcción de una narrativa determinista sobre el funcionamiento del comportamiento humano. La neurociencia genera apertura, su explotación ideológica fomenta la clausura.
  2. El narcisismo, como comportamiento de la apariencia, el escaparate y la fantasía de conseguir mayor poder personal, ya sea un poder soft (ej.: convertirse en celebrity o en influencer) o un poder hard (ej.: conquistar el poder político, acrecentar el poder económico), como recurso a la emoción fingida.
  3. La depresión, como reclusión sobre sí mismo, como auto-suficiencia lograda desde el consumo o desde el medicamento (anti-depresivos), como repliegue individual lejos de la comunidad.
  4. La identidad (territorio, cultura, lengua), como convergencia centrípeta desde y con los míos, como centrifugación de los diferentes, como utopía o progreso hacia el mundo perfecto de los homogéneos.
  5. La eclosión del número de partidos políticos, como retorno a la dinámica tribal y como déficit de reconocimiento y de diálogo con la alteridad (ej.: dificultad de las alianzas y las coaliciones políticas).
  6. La guerra, como construcción del enemigo, como aniquilación del diferente y como imposición desde las armas. La amenaza de guerra fuera acrecienta la clausura desde el miedo dentro.
  7. La exclusión social, como negación del derecho al paraíso, presente en buena parte  de la narrativa socio-política.
  8. El recurso a la tecnología digital, como salvación del humano, como fomentadora del narcisismo, la depression o la identidad. Las redes sociales como propulsoras de la economía del truco (la propuesta de recetas-milagro) y como generadoras de convergencia (“tus amigos son mis amigos…si te gusta a tí, me gusta a mí”).
  9. El miedo,  como narrativa socio-política para desplegar políticas de seguridad (ej.: el muro, los fake news, el ciber-terrorismo, las cámaras, etc.), como aceptación de un mayor control sobre nuestras vidas, o como discurso politico para preservar el voto del statu quo.

Mi cuarto argumento es que existe una interacción compleja entre los constituyentes.

The full identity systemic model

The full identity systemic model

Seven years ago, in my book Identidad Completa (2010), I introduced a systemic model named the Full Identity (FI), applied to organizational learning and transformation. Full identity sets that any human system –individual, team and large system- behaves under the influence of feminine-matriarchal patterns and masculine-patriarchal ones; whether system members are conscious or not this is another story.

FI model is based on a combination of field experience and bibliographic research. The field comes from years of executive coaching, team coaching an intercultural experience. The bibliography comes from imaginary anthropology and gender studies. FI is also my singular way to explore the collective intelligence, a sort of phantom concept we hear about a lot in business…but never see. I have to say that according to imaginary and gender research, there is a difference between gender and sex. Many people either reject or do not understand this hypothesis about differentiating gender and sex…maybe another phantom idea…maybe a resistance due to our mental model.

The FI model assumptions

The first assumption sets the antagonistic relationship between the two patterns: feminine-matriarchal and masculine-patriarchal. When a pattern becomes official (dominant) in the system in terms of influencing attitudes, behaviours, habits or corporate policies, the antagonistic pattern can be observed as symptom. As an example, when an organization becomes too much competitive, demanding, performance oriented, oppressive and vertical (masculine-patriarchal), people show symptoms in form of rumors, stress, boycott and relationship violence (i.e. humiliation, harassment, threat). On the opposite side, when the organization becomes too much social, friendly, caring, protective, easy going, inclusive, tolerant, mystic, patient, slow driven (feminine-matriarchal), people show symptoms of annoy, sadness, mysticism, dispersion and a sort of frustration due to lack of challenge.

The second assumption sets the importance for people to access to shared purpose or shared meaning. Both require inclusion and co-creation, both reduce people anxiety and uncertainty, and increase people commitment. System change implies building a shared understanding and exploration about what behaviours and mental models require to be re-assessed (i.e. which ones need to be abandon and which ones to be reinforced). Systemic crisis may happen when the dominant pattern is unable to provide, not just shared meaning to system members, but also sustainable results for teams and for the large system. As an example, the recent economic crisis represents the failure of the neo-liberal ideology to provide shared purpose to millions of citizens. On the antagonistic side, the collaborative or social economy represents a pattern reversion; digital collaborative technology behaves here as enabler.

The third assumption sets the importance of combining patterns, which means combining combative and collaborative leadership processes or, as Adam Kahane says, combining power and love, vertical execution and horizontal coordination, individual performance and team cohesion, divergent scenario exploration and convergent operating decisions, etc. Adaptive complexity derives from this assumption; adaptive complexity is connected to the way the system learns whether at individual, team or large system level, but also connected to the way the system deploys natural resistance to most of the learning initiatives.

I´m very glad my SOL colleagues, Marion Chapsal and Ken Homer, are exploring the gender field to support system learning and transformation. They will apply their model at the Madrid Collaborative Leadership Workshop this May.

 

 

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte, una cultura evolucionada, mucha cultura, poca cultura. Estas son las expresiones a menudo escuchadas en creyentes y profanos sobre las organizaciones ¿Qué hace que en este pais sintamos tanto apego por las corrientes antropológicas evolucionistas? Qué encierra este neo-darwinismo?

Recientemente, las firmas Branward y Hamilton presentaron un estudio llevado a cabo sobre 60 marcas llamado Indice de las marcas: dimensión y efectos de los gaps reputacionales. El estudio trata de validar la hipótesis de las 3Cs, desarrollada por uno de los expertos: Cultura (de marca), Comportamientos y Comunicación. El estudio arroja que el 60% de los encuestados creen que la cultura de marca es lo más importante, contra un 27% los comportamientos mostrados por esas marcas, y un 13% la comunicación que hacen esas marcas.

El límite de la cultura como Todo

Uno de los límites del paradigma cultural evolucionista, aplicado a las organizaciones, es que la cultura se representa como un gran contenedor de muchas otras realidades o variables, o como una gran explicando de todo lo demás que a su vez es explicado por todo lo demás, lo cual ya señalé alguna vez que es una tautología, equivalente a decir que el aire lo produce el viento.

La Parte no puede ser el Todo, ni tampoco al revés, salvo en los enfoques absolutistas y auto-referidos que fantasean con una fusion sincrética, la antítesis de la diversidad. A mí no me gusta hablar del “ADN cultural”, me resulta una metáfora reduccionista que da pié a enfoques de management mecanicistas y reduccionistas.

La vision compartida sobre la marca

En el modelo 6PM que introduje en el libro El sentido compartido y que trabajamos en el taller sobre Liderazgo Colaborativo del 18 y 19 de Mayo próximo, indico que la cultura corporativa, ya sea ésta compartida o no, es antagónica con la vision compartida que existe entre los empleados sobre la marca. Antagónica significa que siempre habrá una tension entre ambas, o que deberán ser gestionadas (como poco) como un dilema. Esto también significa que si queremos cambiar la cultura del negocio tenemos que trabajar el alineamiento de personas y equipos con los atributos de la marca, cosa que cuesta hacer entender a no pocos directivos y empresarios.

Que los directivos, supervisores y empleados tengan mucho o poco compromiso puede parecer indiferente para lo que entendemos por “cultura”. Sin embargo el bajo compromiso afecta seriamente a la imagen de marca, y la deficitaria imagen de marca también afecta al compromiso porque influye en el orgullo de pertenencia.

Por otro lado, no cabe decir que una cultura es abierta sino que una marca es dialogante, cálida, amigable o cercana a sus clientes. La cultura es identidad e incluso capacidad.

Retorno al índice de las marcas

Desde el modelo de las 3Cs, los autores del estudio trataron de explorar la brecha que existe entre lo que dicen las marcas que hacen para mejorar su reputación y lo que perciben los encuestados. A esta brecha la denominan el “gap reputacional”. Abreviando, diremos que el gap reputacional es menor cuanto mayor es la dimensión de la empresa: por ejemplo, Bankinter tiene mayor brecha reputacional que BBVA.

Aprendizajes significativos

Varios han sido los aprendizajes de esta conferencia y de este estudio. Los formulo a modo de hipótesis de trabajo:

  • La cultura es a la notoriedad lo que la reputación es a la imagen de marca: creo que los autores del estudio pretendían medir la reputación de la marca y acabaron midiendo la notoriedad social porque esta última está muy correlacionada con nuestra creencia compartida de que la brecha es menor cuanto mayor es la empresa. Una empresa grande (ej.: Iberdrola) puede incurrir en múltiples contradicciones (ej.: presentarse ante la sociedad como una empresa sostenible, forrarse subiendo el precio de la energía cuando más frio hace, y decirle al cliente que “puede elegir su tarifa” o darle a entender de que “puede decidir cuánto paga” en el recibo mensual); aún así,  desde nuestra creencia en la cultura evolucionista una marca como Iberdrola saldrá menos perjudicada que una pequeña empresa.
  • La notoriedad se capitaliza incluso cuando se dan contradiciones en la forma de exponer la empresa a los diferentes grupos de interés, e incluso cuando se rozan o traspasan los límites éticos. La imagen de marca y la reputación en cambio no puede construirse incurriendo en contradicciones que pondrían en tension a los stakeholders. Desde esta hipótesis, en la notoriedad subyace una actitud conservadora en los encuestados que perdonarían más a las grandes empresas por el hecho de ser poderosas. La reputación en cambio pone en igualdad de condiciones a las grandes y a las pequeñas empresas, favoreciendo incluso la renovación de los negocios desde las marcas-nicho que trabajan bien su reputación.
  • La cultura deberá seguir a la marca y nunca al revés, sobre todo cuando la empresa es más pequeña y no ha pasado el umbral de notoriedad que, desde nuestra creencia evolucionista, la protege ante posibles contradicciones.
  • Desde el paradigma cultural evolucionista que venimos señalando, también los partidos políticos llamados tradicionales reciben más votos a pesar de sus numerosas y reiteradas contradicciones, de no respetar los programas electorales, de transgredir las fronteras éticas, o de recibir numerosas críticas de la sociedad civil. En cambio, somos muy críticos con cualquier contradicción observada en los partidos emergentes.También en este ámbito la notoriedad prima culturalmente sobre la reputación.