La relación de dependencia y la amputación de capacidades

Numerosas relaciones profesionales suceden con el propósito de inducir dependencia de una de las partes con respecto a la otra. La dependencia a que me refiero no es la jerárquica, que es la oficial y por lo tanto la legítima. Me refiero a una dependencia más invisible y sutil que busca a establecer una relación asimétrica donde debería ser de pares (“somos pares, pero no somos equivalentes, yo soy más que tú, yo te quiero llevar a mi terreno, yo quiero que hagas lo que me a mí me conviene, yo no quiero que me hagas hacer lo que no me apetece”).

La búsqueda de una relación de dependencia es de carácter manipulativo, si el otro busca esa relación conmigo. También puede ser de carácter auto-manipulativo, si yo mismo busco esa dependencia con el propósito de reducir mi ansiedad, con el de evitar mi responsabilidad por el trabajo bien hecho, con el de evitar la confrontación con quien trata de manipularme, o con el de conseguir protección de quien aparenta ser más poderoso que yo.

La manipulación para inducir dependencia nunca sucede desde un propósito explícito, sino que se actúa de manera sutil, en cada intercambio, como si fuese normal, e incluso con una sonrisa de oreja a oreja. El manipulador hace de su inseguridad un arma de sometimiento de otros, rozando si cabe la perversidad.

Una consecuencia habitual de la relación de dependencia es que la otra parte hace una amputación de sus capacidades para evitar tensión e incluso romper la relación. Nos emocionamos hablando del empoderamiento, el emprendimiento, la creación o el compromiso, y censuramos hablar sobre la amputación de capacidades que conllevan numerosas relaciones.

El déficit de sentido que conocen numerosos profesionales hace que persigan una relación de manipulación con sus propios compañeros porque ésta les resulta más excitante que la misión asignada al rol, la cual se ejecuta a menudo desde múltiples contradicciones.

 

De la “albañilería en general” al especialista

¿Es la “albañilería en general” el concepto que mejor nos define profesionalmente? Nos cuesta reconocernos como especialistas. Coincidí reciente en un seminario con aspirantes a emprendedores cuya aspiración les transportaba a distintas profesiones a la vez. Ciertamente distintas entre sí. Muy distintas ¿Somos gente aspirante a generalistas? ¿Somos gente que lo mismo planchamos un huevo, que freímos una corbata?

Hay aspectos significativos de la competencia que quiero señalar:

  • El generalista suele ser oportunista: elige una amalgama de oficios para evitar confrontarse con su limitación (incompetencia) para progresar y ser el mejor en uno de ellos. Esta baja exigencia de especialización viene facilitada por la baja exigencia del cliente, que se conforma con lo que le echen. La exigencia hace buenos especialistas.
  • Dentro de su sector, el generalista dice “sí a casi todo” porque de lo contrario teme ser abandonado. Su problema es la entrega del valor prometido.
  • El especialista muestra mayor autocontrol en el ejercicio de su rol. El autocontrol requiere esfuerzo y concentración, requiere reprimir nuestra tendencia natural a la dispersión.
  • El especialista está tan pendiente de la perfección de lo que ya sabe como de la imperfección de lo que aún puede aprender.
  • El especialista se dota de las mejores herramientas, también muestra una maestría del proceso, equilibrando el sentir, el pensar y el hacer. El trabajo del especialista es un trabajo limpio, en el sentido literal y en el metafórico.

No podemos ser buenos en todo.

El otro secuestro

El otro secuestro sucede cuando te convocan a reuniones donde se sabe de antemano que tu contribución no será valorada, a reuniones donde se ve claramente que no están preparadas, a reuniones donde se sabe de antemano que sólo existen para que alguien poderoso se haga su paseíllo y te tenga de oyente, a reuniones donde unos ocupan el tiempo colectivo en manipular porque es lo que mejor sabe hacer, a reuniones que comienzan tarde porque hay alguien que ha decidido unilateralmente hacer un uso inadecuado de los recursos que la empresa pone a su disposición, a reuniones que se alargan una eternidad porque es lo que mejor se sabe hacer porque estéticamente queda bien tener reuniones que duran mucho, así parece que se trabaja mucho.

El otro secuestro sucede cuando se te pide que hagas un trabajo que no sirve de gran cosa porque quienes tienen que evaluarlo no se hicieron las preguntas pertinentes en el debido momento; sucede cuando usan tu trabajo para gestionar sus rituales de poder, haciendo que lo “bien hecho” por ti pase a ser un “desecho” fruto de su interacción; sucede cuando te dicen que tu compromiso es importante, cuando eres consciente de que no te preguntan nunca sobre nada, y menos sobre ti mismo; o cuando alguien solicita tu atención para descubrir que en verdad sólo necesitaba un par de orejas prestadas.

¿Cuánto hay de manipulación? ¿Y de auto-manipulación?

Resistencias, postureos y mangoneos

Nadie declara tener resistencias, escaqueos o mangoneos en el ejercicio del rol. Los tres comportamientos son actuados en el trabajo: no se hablan, se viven.

La resistencia se plantea como un deseo temido, una auto-promesa incumplida fruto de nuestro sabotaje activo. Hay una parte nuestra que se muestra emergente y que quiere triunfar, y otra parte que se muestra resistente y que fantasea con seguir como está. La resistencia es ese auto-boicot a nuestra aspiración de éxito profesional ¿Qué servicio me prestan mis resistencias? ¿Qué servicio prestan a los que me rodean? A priori, la única resistencia que debemos mostrar es al trabajo mal hecho.

El postureo es una apariencia, un pavoneo, una pose, una forma de presumir y de confundir que nos evade del desempeño del rol. El postureo tiene algo de farol, de fantasmeo y de escaqueo respecto de la misión asignada al rol profesional. Con el postureo sucede como con aquellos regalos que recibimos en los que el envoltorio tiene más valor que el propio regalo, el envoltorio es el regalo, lo que se esconde dentro es como un artefacto para darle valor al envoltorio. En el postureo se da cierto juego de impostura. El postureo se vuelve más excitante que la misión asignada al rol porque el rol se vuelve demasiado utilitarista e impersonal, hay que hacer una entrega del mismo sin compartir sentido alguno. De alguna manera, el postureo es como una resistencia a meterse en el rol ¿Qué servicio presta mi postureo al modelo de éxito? ¿Qué servicio presta a los que me rodean?

El mangoneo es una forma de abuso o mal uso del rol, una forma sucia de influir en los hechos y decisiones, una forma de ejercer la dominación o de extralimitarse en el desempeño del rol. El rol no nos pide que mangoneemos, es un comportamiento inherente a la condición humana ¿Qué está en mí que me lleva a abusar de mi posición de poder? ¿Con mi manera de actuar estoy sirviendo a la empresa o a mis intereses?

Es imposible abordar las cuestiones de desarrollo individual, de colaboración en los equipos o de transformación del negocio, esquivando estos tres aspectos del comportamiento en el desempeño del rol. En los tres, la persona aspira obtener beneficios emocionales, relacionales o económicos.

En mi próxima publicación abordaré estas tres dimensiones desde al menos 30 manifestaciones diferentes.

 

Cuando llamas cambio a lo que en verdad es control

¿Cuánta fantasía de control hay en las propuestas de cambio que haces a tu empresa? ¿Cuánto detecta tu aspiración de control aquel que te propone una metodología de cambio? ¿Mayor control significa mayor poder por tu parte? ¿Qué te lleva a creer que un mayor control tuyo es bueno para el negocio respecto a un mayor aprendizaje de muchos?

El cambio es al aprendizaje lo que el control es al poder. El desarrollo es al proceso para aprender y cambiar lo que la formación es al procedimiento de estructuración de contenidos para enseñar. El cambio es a la propuesta de un proceso para generar apertura del sistema lo que la formación es a la propuesta de un procedimiento para reforzar la clausura sistémica, al menos en muchas formaciones que se llevan a cabo bajo la etiqueta de desarrollo.

En un proceso de desarrollo para generar cambio individual o del equipo, el contenido es generado por el equipo involucrado, dentro de la misión y del marco del negocio. El aprendizaje colaborativo requiere de un proceso de co-creación para generar inclusión y compromiso en las personas. La enseñanza desde la formación presupone que los participantes no conocen barreras emocionales, tienen la capacidad cognitiva y además se muestran comprometidos con la empresa, lo cual es mucho suponer.