novedad, recursividad y sentido presentes en el relato

En la mayoría de nosotros tiene lugar una búsqueda permanente de referentes individuales (personajes) y corporativos (instituciones) con los que identificarnos. Esos referentes representan para nosotros el ideal de la norma. Ellos nos ofrecen perspectiva, y nos permiten la proyección en el horizonte.

La mayoría de nosotros buscamos empresas-utopía, que catalogamos como lugares preferidos para trabajar, como empresas admiradas que nos hacen soñar, o como culturas de excelencia en las que nos gustaría realizarnos. La búsqueda del lugar utópico es tan vieja como la humanidad. También buscamos personajes-símbolo. Seres excepcionales que nos harán soñar, que muestran una capacidad singular para luchar y triunfar, en los negocios, la política, la ciencia, el deporte.

Para la mayoría de nosotros, nos interesa menos dotar de sentido a nuestra acción particular, ser portadores de sentido para otros. Sentimos temor a mostrar nuestra incapacidad. Sentimos una irresponsabilidad para hacer honor a nuestras aspiraciones. Tememos ser marginados por nuestro grupo de pertenencia, al mostrar de forma explícita nuestras aspiraciones de sentido y de realización; a los grupos no les gusta que algún miembro destaque y muestre su individualidad. Tememos fracasar, por haber adoptado malas decisiones, y el fracaso nos confronta con imágenes de pérdida del amor de los demás.

La inspiración que nos procuran los relatos sobre aquellos héroes-símbolo memorables que triunfan en la vida, nos transporta al mundo imaginario y nos insuflan energía. Su excelencia y su consecución plasman nuestro ideal del sentido. Su norma es nuestro ideal. En el caso del héroe-símbolo contemporáneo estamos ante alguien de carne y hueso, con cara y ojos como nosotros. Alguien con quien alguna vez nos hemos cruzado en un aeropuerto, hemos coincidido en un foro, e incluso hemos intercambiado unas palabras. Alguien que ha encontrado el camino de la excelencia y del reconocimiento. Algo a lo que aspiramos otros muchos en nuestro negocio.

Richard Branson comienza por criticar los sectores en los que ha decidido competir, atribuyéndoles así un estatus defectuoso, y atribuyéndose a sí mismo la reputación de reformador de esos sectores y pobre desvalido que los desafía. A diferencia de otros reformadores, él sí logra niveles superiores de rendimiento (F. Trompenaars & Ch. Hampden-Turner 2010: 175).

Sobre los héroes memorables de las organizaciones se elaboran diariamente cientos de relatos –historias, casos, libros, DVD, documentales, entrevistas, reportajes- que ensalzan su contribución excepcional en alguno o varios de los seis atrayentes que hacen sentido para el éxito de sus organizaciones –visión, poder, resultado, cultura, creación, o innovación. Son héroes que brillan en el campo más preciso de la estrategia, la innovación, el cambio, los valores, la creatividad, la tecnología, o el liderazgo del negocio. Los autores de estos relatos-mito narran la capacidad singular de estos héroes memorables para superar la contradicción y lograr el reconocimiento universal.

La vocación esencial de estos relatos genéricos de héroes-símbolo es nutrir el imaginario de miles de seguidores en busca de un sentido a lo que hacen. Los relatos genéricos buscan sobre todo transportar a estos seguidores fuera del ámbito ordinario y genérico de su espacio cultural. Caminamos con el ídolo, sentimos como él, pensamos como él, decidimos como él. Estos relatos persiguen ubicar estos héroes-símbolo en el imaginario de la excelencia, que es donde fantasean estar miles de seguidores. Hoy más que nunca, se trata de promover esta excepcionalidad, contando con el valioso apoyo de las redes sociales que facilitan una proyección universal del héroe-símbolo y una identificación universal con este.

Tanto el relato-mito tradicional, como en el relato-mito moderno, tratan de poner un significado en aquello que no llegamos a explicarnos racionalmente desde la ciencia, la técnica, o la economía, y que sin embargo afecta directamente a nuestras vidas. Al encontrarle un sentido al relato, al ponerle ojos y cara a la excelencia como norma, sentimos que ese mundo anhelado de la excelencia deja de formar parte del caos (lo desconocido e inaccesible para nosotros), para ser incorporado a nuestro orden (lo conocido y accesible), aunque sea en forma de ideal.

Para los humanos, la generación de sentido y la convicción de que existe un orden estable y continuo en la vida van de la mano. Al revés, aquello para lo que no conseguimos encontrar un sentido nos genera incertidumbre y caos, el cual equivale al mundo turbio y desordenado que nos pone en contacto con la no-vida.

En los tiempos actuales se habla tanto de la incertidumbre, la complejidad y el caos porque cada individuo tiene la responsabilidad de generarse su propio relato de sentido. Rara vez disponemos de un relato compartido. A pesar de lo que se diga, la mayoría de las organizaciones han abandonado esta responsabilidad social. Esto explica que regularmente nos refiramos al management como un arte más que como ciencia. Nadie nos dice que el management es un arte con escasa belleza y con tremenda soledad.

Para el antropólogo F. Laplantine, el mito es un instrumento absoluto de explicación del mundo, “aquello que ilumina no necesita a su vez ser iluminado…los fundamentos no necesitan ser fundados” (F. Laplantine 2011: 67). En otras palabras, una vez que nos conformamos con una causa inicial que explica el origen de todo lo demás que viene, no necesitamos buscar nuevas explicaciones. Según J. D. Barrow, el relato-mito actúa como una teoría del Todo.

Todo en ella es perfección, confianza y certidumbre. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa se encuentra en su lugar. Nada sucede por azar. No hay vacíos ni ambigüedades. No hay espacio para el progreso ni para la duda (J. D. Barrow 2006: 18).

Todos los relatos-mito de héroes memorables tienen una estructura circular, es decir, pasan de forma recursiva por las mismas cuestiones de nuestra existencia, aunque parecen originales. Ahora bien, estos relatos-mito también tienen una estructura secuencial, inherente a la estructura lingüística de nuestro lenguaje. Dicho de otra manera, todos los relatos de príncipes y de princesas siguen los mismos pasos, y sin embargo no parece que se repiten.

En términos sistémicos, cada relato-mito se constituye como un sistema completo, cerrado y definitivo, lo que le condena a ser superado por otro relato-mito más pertinente, o más reciente. Una deidad supera a otra deidad. Un líder memorable hace caer en el olvido a otro líder. Una nueva versión del héroe hace obsoleta a la anterior. Un nuevo relato hace obsoleto el existente. La recursividad es la propiedad de los innumerables relatos de management que invaden el mercado. La recursividad es posible porque surgen nuevas posibilidades de la expresión verbal, formas originales de la combinación verbal, que hacen que nos pongamos en contacto con la mejora infinita.

La recursividad hace que cada año se elaboren miles de relatos de héroes-símbolo o de empresas-excelentes en algo. La mayoría de esos relatos pivotan sobre el liderazgo, la creatividad, la innovación, el desarrollo, el cambio, la calidad, las ventas, o la competitividad. Todos ellos nos prometen lavar más blanco que los relatos existentes. En todos está la promesa del origen de algo original y definitivo, desde la presentación de una metodología o enfoque novedoso. Las categorías mentales sobre el liderazgo, la creatividad, la innovación, el desarrollo, el cambio, los valores, o la calidad son fuentes inagotables de relatos. Cuanto más se habla de ellas, más parece que se aporta luz. Podemos volver una y mil veces sobre las mismas que siempre encontraremos un nuevo héroe-símbolo y una nueva empresa-excelente en algo. Cada relato-mito se postula como el origen de todo lo que vendrá después. Sólo el caso memorable es fuente de optimismo existencial. Lo que hubo antes resulta menos significante. Sólo aplicando su propuesta de acción se alcanzará la tierra prometida, porque solo esta nos aporta la respuesta que necesitamos.

Resumiendo: El management es una disciplina eminentemente recursiva. El relato es su forma común de inducir ideales y sentido en muchos. La utopía y el mito son dos pilares clave.

La narrativa y la generación de sentido

La narrativa

En la última década del siglo XX la sociedad norteamericana descubrió el filón de la narrativa o storytelling como herramienta clave en la producción de sentido, esencialmente político-económico. En Europa tuvo lugar una eclosión con la entrada del siglo XXI. Las grandes orientaciones geopolíticas, políticas y económicas están asentadas en un relato ideológico pre-construido. Los acontecimientos son a menudo anexionados a esa narrativa y valorados en función de la misma.

En las empresas, la finalidad de la narrativa o storytelling viene siendo esencialmente funcional. Facilitan la comprensión y adhesión a iniciativas corporativas que afectan a muchos, sobre todo en procesos de transformación. En otras palabras se trata de generar una influencia y una confluencia en los destinatarios de las mismas. Miles de relatos cortos se consumen cada año en las empresas sobre la estrategia, el liderazgo, las capacidades, la creatividad, la innovación, los valores, el desarrollo o el cambio. La mayoría se apoyan en esta dimensión narrativa inherente al sentido en el humano.

La generación de sentido

La narrativa se ha vuelto un recurso imprescindible en todos los procesos que conllevan generar sentido en muchos. Por paradójico que resulte, cabe darse una complementariedad entre la narrativa y las herramientas cuantitativas de management de corte cibernético-determinista: benchmarking, CRM, planificación estratégica, segmentación de clientes, reingeniería de procesos, etc. El relato sirve como anticongelante del racionalismo frío reinante en los negocios.

Hay algo en el storytelling empresarial que ya estaba presente en nuestra tradición narrativa mitológica y en las promesas que esta escondía. O en la tradición oral del cuento popular.

Los cuentos están repletos de instrucciones que nos guían en medio de las complejidades de la vida. Los cuentos nos permiten comprender la necesidad de recobrar un arquetipo sumergido y los medios para hacerlo (C. Pínkola Estés 2009: 29).

El cuento es una medicina que fortalece y endereza al individuo y la comunidad (C. Pínkola Estés 2009: 34).

Los cuentos ponen en marcha la vida interior, y eso reviste especial importancia cuando la vida interior está amedrentada, encajonada o acorralada (C. Pínkola Estés 2009: 35).

El libro de soft business

Aprovechando esta sensibilidad por el storytelling, la literatura de management se orientó hacia el filón del relato. Hay un mercado mundial de libros de management a vocación narrativa que describen situaciones, experiencias y casos de empresas y/o de héroes exitosos en el ejercicio de su rol, con el fin de facilitar el consumo masivo de dichos libros y de convertirse en fuentes de inspiración y cambio para el lector. Muchos de ellos forman parte del segmento de edición soft business, que desde hace años se viene solapando con el segmento de autoayuda o de crecimiento personal. De hecho buena parte de los gurús del management han acabado en las secciones y catálogos de autoayuda y crecimiento personal de las librerías. En busca de audiencia y de lectores vendieron su alma al diablo.

No todo es honor y gloria para el storytelling empresarial. Se le reprocha que llegue a ser un enterrador de conceptos, un anestésico de la realidad, un nutriente del pensamiento simplón que elude la responsabilidad y el esfuerzo, obsesionado como está en producir contenidos para el consumo de masas.

El storytelling recorre el camino en sentido inverso: pega sobre la realidad relatos artificiales, bloquea los intercambios, satura el espacio simbólico de series y de stories. No relata la experiencia pasada, formatea las conductas y orienta los flujos de las emociones (C. Salmon 2007: 16). 

Tres tipos de relatos en las empresas

En las empresas hay presencia de tres tipos de relatos.

  • El relato-mito, como vehículo de la verdad que no se corresponde con aquella que defiende la ciencia, la técnica o la economía. El héroe memorable que describe el relato-mito suele ser externo a la empresa. Llega a estar tan idealizado que no le reconocen ni en su grupo natural (¡no le reconoce ni su madre!).
  • El relato-rumor, que circula en las culturas corporativas en forma de fragmentos orales entrecortados, con la especificidad de que no son relatos oficiales. Suceden para rellenar el vacío oficial, para contraponerse al relato oficial existente, o por un déficit generalizado de reconocimiento que sufren las personas . En bastantes casos estos relatos secretos proporcionan mayor información y orientación a las personas que aquella que debería llegar por los canales oficiales, desde otras iniciativas corporativas.
  • El relato-corto, usado esencialmente en las conversaciones corporativas de generación de sentido compartido. Este nos interesa especialmente.

¿qué es un escenario?

Un escenario es un relato-ficción, una película-ficción, un montaje-ficción, o una combinación de todas, que ilustra y da sentido a un entorno y un uso imaginado colectivamente. Ilustra un estado del lugar, un entramado de relaciones sociales plausibles, un conjunto de creencias, una composición de ficciones que describen anticipaciones plausibles, elaboradas a partir de elementos empíricos y no empíricos, objetivos y subjetivos, conocidos y desconocidos, pensados e impensables, individuales y colectivos.

El relato del escenario describe el mundo exterior. Imagina prácticas, creencias, interacciones, valores, usos y costumbres plausibles. En él se describen relaciones temporales proveedoras de sentido para unos y otros: cómo es ese mundo futuro, quién hace qué y para qué en ese mundo, con qué recursos se desenvuelve en la vida, qué se entiende por eficiencia y por eficacia, qué ha sucedido antes y qué habrá después, qué resulta atractivo y constrictivo en esa forma de vida, dónde están las carencias, las disfunciones y las inseguridades.