Liderazgo Colaborativo

Liderazgo Colaborativo

Desde el liderazgo colaborativo integramos cuidadosamente los tres planos sistémicos: el individuo, el equipo y la empresa.

Contra las propuestas de pócimas

Siete principios, cinco recetas, tres consejos… las redes sociales popularizan las propuestas de pócimas para dar con la clave del éxito, tal agua milagrosa. Apenas ha tomado uno la pócima que ya deberá sentirse transformado. Apenas ojeadas las recetas que ya deberíamos saltar a las conclusiones.

El Sistema 1 de DK

El especialista en gestión de expectativas, predicciones y decisiones, y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman (DK), en su libro Pensar Rápido, Pensar Despacio, dice que esta forma rápida de pensar, proponer y saltar a las decisiones es propia del Sistema 1 cerebral, el cual es muy dependiente del contexto inmediato y pretende saltar directamente a la respuesta (o a la conclusión) con la poca evidencia de que disponible, sin esforzarse mucho y menos aún sin procesos sofisticados de interacción con otras personas, evitando así la complejidad adaptativa.

El Sistema 1 de DK seduce a numerosos Directivos que quieren una “copia y pega” de la fórmula de la poción mágica, evitando así el esfuerzo de pensar, el tiempo de escuchar y aprender, y la incertidumbre por lograr el resultado esperado. Esta forma perezosa de pensar es el origen de muchos sesgos y errores en la gestión de expectativas, las predicciones, y la toma de decisiones, incluyendo evidentemente en gente con mucho poder y responsabilidad.

Nuestra época valora el Sistema 1: no damos respuesta a las preguntas que se nos hacen sino a otras más sencillas que nos inventamos nosotros, no escuchamos la propuesta del otro porque ya tenemos nuestra propia respuesta, no exploramos el problema sino que directamente proponemos la solución.

Dice DK que “los que saben más predicen ligeramente mejor que los que saben menos. Pero los que saben más son menos de fiar”, ya que por un lado se pasan de listos y por otro lado se pasan de confiados. La ilusión de aptitud y el exceso de confianza están al origen de las resistencias que muestran muchos Directivos para proponer y participar en procesos de liderazgo colaborativo en los equipos de sus empresas.

El papel de la suerte

Otro golpe que DK asesta al ego de ese Directivo “que sabe y se muestra confiado” sucede cuando DK afirma que “las historias de éxitos y fracasos exageran sistemáticamente la repercusión del estilo en la dirección y las prácticas de gestión en los resultados empresariales”, la razón que da es que son historias construidas de manera retrospectiva, es decir, una vez conocido el éxito o el fracaso, y por lo tanto una vez reelaborada la creencia para ajustarla al resultado observado. Tanto en el éxito como en el fracaso la suerte (el azar) juega un papel bastante más relevante de lo que creen muchos Directivos. Hay fracasos estrepitosos acaecidos desde decisiones buenas, y hay éxitos renombrados aunque la decisiones fueron pésimas.

Siguiendo el planteamiento de DK, el liderazgo colaborativo pretende hacer trabajar al Sistema 2. El esquema refleja los tres planos a trabajar.

Valor compartido, valores compartidos y sentido compartido

2012-11-20 16.21.07La creación de valor compartido[1] resulta imposible si no generamos sentido compartido. El sentido compartido hace posible la creación de valor compartido. Por otro lado, parece difícil compartir valor o sentido sin que se compartan los mismos valores.

Existe una visión restrictiva del valor compartido, o valor ajustado esencialmente a las cuestiones de responsabilidad social corporativa. Más concretamente se refiere al diseño de productos y servicios para que estos tomen en consideración las expectativas de responsabilidad social. Esta es esencialmente la perspectiva desarrollada por M. Porter y M. Kramer que en su deseo de hacer creíble su modelo, aportan ejemplos de grandes multinacionales que han reorientado su visión y su negocio para ajustarla a las expectativas de la sociedad (IBM, Google, Apple, Wall-Mark, GE). Curiosamente, Google y Apple son el foco de críticas e investigaciones en Europa porque no pagan impuestos acorde con sus niveles de facturación, debido a un entramado de facturaciones entre sociedades ¿De qué responsabilidad social hablamos? Estos dos casos nos señalan que si la creación de valor compartido se queda en lo que dicen sus creadores, el modelo durará menos de lo que dura un perro en misa.

En mis intervenciones para generar sentido compartido, incluyo varios ámbitos adicionales que me resultan más sostenibles, es decir, que requieren de conversaciones duraderas, o que se asientan en un ecosistema de relaciones:

  • La promoción de la investigación y de la innovación en el marco de un clúster, en el cual participan organismos públicos (nacionales o regionales), empresas y universidades. En la UE tenemos buenos ejemplos de clúster; retengo el caso del Clúster Cleantech en Finlandia www.cleantechcluster.fi  y http://www.ek.fi .
  • La promoción de la investigación y de la innovación en el marco de un parque científico, promovido por una universidad y/o una escuela politécnica; retengo el ejemplo de Louvain-la-Neuve en Bélgica http://www.llnsciencepark.be . También está el valor compartido desde la promoción de un instituto de investigación tecnológica, como es el caso del IRT Jules Verne de Nantes, en Francia www.irt-jules-verne.fr. La investigación conjunta y la transferencia de conocimiento y de tecnología a través de patentes y de licencias, o directamente a través de la participación en negocios son los ejes claves de ambos modelos de valor compartido.
  • El valor compartido desde la promoción del interés general. En el diseño de políticas sociales retengo el ejemplo de la Alianza India de Recogedores de Basuras (AIW), http://allianceofindianwastepickers.blogspot.com.es/,  la cual está compuesta de 30 ONGs de 24 ciudades.
  • El valor compartido desde la promoción del aprendizaje social. Retengo el caso de la comunidad SoL(Society for Organisational Learning), www.solspain.org
  • El valor compartido desde la promoción de la creación y el emprendimiento en la sociedad. Tenemos el caso de la asociación TeamFactory en Paris, www.teamfactory.org

En la creación de valor y de sentido compartido pasamos de una economía basada en la eficiencia de los procesos de negocio a otra economía basada en la eficiencia de los procesos de interacción en el ecosistema. De una economía basada exclusivamente en el conocimiento a otra basada también en el reconocimiento. El cambio viene impulsado desde el exterior. Para compartir valor hay que compartir valores y esto sólo es posible desde la conversación.


(1) El concepto de valor compartido fue introducido por M. Porter y M. Kramer. Ver Harvard Business Review, Enero-Febrero 2011, Vol. 89, p62-77.