El escenario de la muerte

El escenario de la muerte es un relato que trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado que hagan desaparecer nuestro negocio? ¿Qué decisiones podremos adoptar nosotros que pusiesen en peligro el negocio? El escenario de la muerte es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que elaboran la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su molde mental.

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación del aprendizaje -individual, equipo- y del éxito del negocio, y que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica como consecuencia de creencias que componen el molde mental de quienes lideran el negocio; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones. Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados herramientas para aprender y generar sentido compartido en el equipo directivo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más confrontado con un reto de complejidad adaptativa.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes de esa responsabilidad están los éticos o la negativa a aprender cuando ya se ocupa el poder.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar en positivo de comportamientos y decisiones propias que indujesen tal fracaso del negocio que generase un sentimiento negativo y de fracaso en ellos mismos. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

¿Cuánto pesa un kilo de complejidad?

A juzgar por el número de personas y el número de veces que la usamos, un kilo de complejidad pesa poco, es más ligera que la pluma. La sencillez podría ser un recurso valioso porque hay menos gente capaz de sacarle provecho.

La complejidad se vuelve un postureo para hacerse el importante, cuando hay poca novedad que compartir, cuando el discurso es plano, cuando lo que hay que decir ya está dicho y redicho, mejor añadirle unos topping de complejidad.

Es contradictorio hablar de complejidad del negocio o del mercado, cuando por otro lado se invierte tan poco en aprender. Lo sencillo y consecuente, cuando se habla de la complejidad del mercado, sería trabajar en los tres propósitos siguientes:

  • Imaginar escenarios futuros del mercado. Resulta contradictorio decir que el futuro es impredecible a la vez que lo pensamos y nos proyectamos de manera tan predecible.
  • Enrolar varios empleados en procesos de co-creación. A mayor complejidad más personas deben estar capacitadas y sentirse comprometidas.
  • Usar el ejercicio de pensar el futuro de manera dual: para aprender y generar autoría en las personas, para generar visión compartida.

Bien sencillo.

Les 20 ans de SoL France

Les 20 ans de SoL France

Cette année, SoL France http://www.solfrance.org/ fête ses 20 ans. Cette communauté apprenante avait été lancée par un petit comité d´enthousiastes marqués par la foi, l´énergie et les croyances d´Irène Dupoux-Couturier. Irène a mis en rapport des tas de gens dans le monde et s´est investie pour transformer les mentalités.

Personnellement, je suis rentré en contact avec le réseau SoL en 2005, lors du Forum mondial à Vienne. Dans ce Forum, j´ai rencontré Etienne Collignon.

En plus des nombreuses conversations avec Irène et avec Etienne, ces 12 dernières années j´ai eu à échanger et à collaborer avec d´autres membres de SoL France (Alain de Vulpian, Jacques Chaize, Agnès Cabannes, Pierre Goirand, Olivier Arnoud, Lorraine Margherita, Elysabeth Martini, Danièlle Darmouni, Marion Chapsal, Sylvie Mattera, Camila Amaya Castro, etc.), surtout lorsque cette communauté a organisé le Global Forum en 2014, à Paris. Des vrais croyants des systèmes humains apprenants, je dois dire, des personnes qui ont beaucoup investi sur l´apprentissage des organisations.

Pour moi, qui suis en contact avec la société française depuis belle lurette, j´ai senti une concomitance entre les apprentissages de SoL France et l´évolution de la France vers un pays qui à commencer à croire dans une nouvelle forme d´apprendre et de prendre ses opportunités.

En plus d´une publication d´anniversaire, SoL France prépare un évènement du 6 au 9 novembre avec la plus que probable présence de Peter Senge. En tant que Chairman de Global SoL, nous donnerons notre appui à la nouvelle équipe de SoL France.

Learnings from Business Future Conversations

Learnings from Business Future Conversations

“Our business strategy was perfect…we have just failed at implementation”.

“We know exactly what needs to be done in this market….but for whatever reason we do not do it”.

“People are not aligned…we need to better communicate our strategy”.

I would like to share two complementary executive development paradigms I´ve been exploring for years with clients when working on business future conversations or business strategy conversations, but also when helping them in executive and/or team development. They are based on alternative beliefs I summarize here below.

Strategy generation and executive development get different status

Executive development should be deployed just after the business strategy is generated and to support the strategy execution. The underlying belief here is that business strategy is usually generated under the “most perfect individual and team conditions” (i.e.: executive team cohesion, good emotions, presence, listening, deep inquiring, commitment, no fight for power at senior level). There is little room for learning under this alternative: strategy generation and executive development get different status, business strategy subordinates executive learning.

Executive development and business strategy should be part of the same generative process

They become allies. This second alternative is supported by two underlying beliefs:

  1. The quality of business strategy generation is interdependent with the quality of the co-creation process, which is strongly linked to executives ability to connect mind, heart and will. In other words, the quality of the output generated (business strategy plan) is strongly interdependent with the quality of individual outcomes (perceived benefits), which again are strongly interdependent with the quality of the co-creation process (presence, listening, exploration, etc.);
  2. The quality of business strategy execution is strongly interdependent with the alignment achieved between the self, the team and the business at strategy generation. There is room for learning here, whether this refers to the self (mind, heart and will), the team or the large system.

What traditional business strategy consultants usually do

While they often talk about complexity, traditional business strategy consultants usually follow the first alternative here above. They are still assessing the single-perfect leader (“God”) as if they were in a simple and predicted ecosystem. Complexity becomes here a “posture”, as French’s say (in Spain, we call this attitude “postureo”). Business strategy consultant’s still assessing organizations under masculine-patriarchal patterns while presenting complexity as a bad mother (feminine-matriarchal) either poisoning her Children with too much uncertainty or hurting their self-esteem by repeating they are not skillful enough to understand complexity.

What organizational learning consultants would actually do

Organizational learning consultants believe the second alternative here above is most appropriate in current times. More precisely we adopt collaborative approaches with the purpose to give birth to triplets:

  1. A committed individual executive, acting as container for subordinates. This is a necessary condition to become an inspiring leader.
  2. An executive team containing individual members and sharing a common vision. This is a necessary condition to become a high performing team.
  3. A business strategy container. This is a necessary condition for promoting people alignment to business strategy.

Aligning the three systemic circles

The three previous complementary containers represent feminine-matriarchal archetypes. We also follow masculine-patriarchal archetypes in the way we articulate the co-creation process (i.e. collaborative conversations) and in our commitment to produce results.

When aligning the threre circles, we see strong connection between thelearningperson from Etienne Collignon, the gender archetypes research https://geronimocoaching.me from Marion Chapsal, the Collaborative Conversations from Ken Homer and the business futures conversation www.elsentidocompartido.com from myself. We are teaming for giving birth to a joint Collaborative Leadership or Collaboration as Leadership process to align self, team and large system.

Collaboration as Leadership

For further learning, please join us at the Collaborative Leadership Workshop

https://www.weezevent.com/collaborative-leadership-workshop

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte?

Una cultura fuerte, una cultura evolucionada, mucha cultura, poca cultura. Estas son las expresiones a menudo escuchadas en creyentes y profanos sobre las organizaciones ¿Qué hace que en este pais sintamos tanto apego por las corrientes antropológicas evolucionistas? Qué encierra este neo-darwinismo?

Recientemente, las firmas Branward y Hamilton presentaron un estudio llevado a cabo sobre 60 marcas llamado Indice de las marcas: dimensión y efectos de los gaps reputacionales. El estudio trata de validar la hipótesis de las 3Cs, desarrollada por uno de los expertos: Cultura (de marca), Comportamientos y Comunicación. El estudio arroja que el 60% de los encuestados creen que la cultura de marca es lo más importante, contra un 27% los comportamientos mostrados por esas marcas, y un 13% la comunicación que hacen esas marcas.

El límite de la cultura como Todo

Uno de los límites del paradigma cultural evolucionista, aplicado a las organizaciones, es que la cultura se representa como un gran contenedor de muchas otras realidades o variables, o como una gran explicando de todo lo demás que a su vez es explicado por todo lo demás, lo cual ya señalé alguna vez que es una tautología, equivalente a decir que el aire lo produce el viento.

La Parte no puede ser el Todo, ni tampoco al revés, salvo en los enfoques absolutistas y auto-referidos que fantasean con una fusion sincrética, la antítesis de la diversidad. A mí no me gusta hablar del “ADN cultural”, me resulta una metáfora reduccionista que da pié a enfoques de management mecanicistas y reduccionistas.

La vision compartida sobre la marca

En el modelo 6PM que introduje en el libro El sentido compartido y que trabajamos en el taller sobre Liderazgo Colaborativo del 18 y 19 de Mayo próximo, indico que la cultura corporativa, ya sea ésta compartida o no, es antagónica con la vision compartida que existe entre los empleados sobre la marca. Antagónica significa que siempre habrá una tension entre ambas, o que deberán ser gestionadas (como poco) como un dilema. Esto también significa que si queremos cambiar la cultura del negocio tenemos que trabajar el alineamiento de personas y equipos con los atributos de la marca, cosa que cuesta hacer entender a no pocos directivos y empresarios.

Que los directivos, supervisores y empleados tengan mucho o poco compromiso puede parecer indiferente para lo que entendemos por “cultura”. Sin embargo el bajo compromiso afecta seriamente a la imagen de marca, y la deficitaria imagen de marca también afecta al compromiso porque influye en el orgullo de pertenencia.

Por otro lado, no cabe decir que una cultura es abierta sino que una marca es dialogante, cálida, amigable o cercana a sus clientes. La cultura es identidad e incluso capacidad.

Retorno al índice de las marcas

Desde el modelo de las 3Cs, los autores del estudio trataron de explorar la brecha que existe entre lo que dicen las marcas que hacen para mejorar su reputación y lo que perciben los encuestados. A esta brecha la denominan el “gap reputacional”. Abreviando, diremos que el gap reputacional es menor cuanto mayor es la dimensión de la empresa: por ejemplo, Bankinter tiene mayor brecha reputacional que BBVA.

Aprendizajes significativos

Varios han sido los aprendizajes de esta conferencia y de este estudio. Los formulo a modo de hipótesis de trabajo:

  • La cultura es a la notoriedad lo que la reputación es a la imagen de marca: creo que los autores del estudio pretendían medir la reputación de la marca y acabaron midiendo la notoriedad social porque esta última está muy correlacionada con nuestra creencia compartida de que la brecha es menor cuanto mayor es la empresa. Una empresa grande (ej.: Iberdrola) puede incurrir en múltiples contradicciones (ej.: presentarse ante la sociedad como una empresa sostenible, forrarse subiendo el precio de la energía cuando más frio hace, y decirle al cliente que “puede elegir su tarifa” o darle a entender de que “puede decidir cuánto paga” en el recibo mensual); aún así,  desde nuestra creencia en la cultura evolucionista una marca como Iberdrola saldrá menos perjudicada que una pequeña empresa.
  • La notoriedad se capitaliza incluso cuando se dan contradiciones en la forma de exponer la empresa a los diferentes grupos de interés, e incluso cuando se rozan o traspasan los límites éticos. La imagen de marca y la reputación en cambio no puede construirse incurriendo en contradicciones que pondrían en tension a los stakeholders. Desde esta hipótesis, en la notoriedad subyace una actitud conservadora en los encuestados que perdonarían más a las grandes empresas por el hecho de ser poderosas. La reputación en cambio pone en igualdad de condiciones a las grandes y a las pequeñas empresas, favoreciendo incluso la renovación de los negocios desde las marcas-nicho que trabajan bien su reputación.
  • La cultura deberá seguir a la marca y nunca al revés, sobre todo cuando la empresa es más pequeña y no ha pasado el umbral de notoriedad que, desde nuestra creencia evolucionista, la protege ante posibles contradicciones.
  • Desde el paradigma cultural evolucionista que venimos señalando, también los partidos políticos llamados tradicionales reciben más votos a pesar de sus numerosas y reiteradas contradicciones, de no respetar los programas electorales, de transgredir las fronteras éticas, o de recibir numerosas críticas de la sociedad civil. En cambio, somos muy críticos con cualquier contradicción observada en los partidos emergentes.También en este ámbito la notoriedad prima culturalmente sobre la reputación.